Beste Rijnlanders,

Het boek De hark voorbij van Harold Janssen is 23 november gepresenteerd in de schuilkerk van Zwammerdam.

In een boeiende en levendige bijeenkomst kwamen auteur Janssen en zijn co-auteurs Jaap Peters, Hans Uijen, Jaap Jan Brouwer en (in gedachten, hij woont in Frankrijk) Jan Reedijk aan bod om hun inzichten met ons te delen.

Spreekstalmeester Henk Hogeweg jongleerde alle bijdragen prachtig aan elkaar. Tot slot konden wij nog in groepjes suggesties bedenken hoe het nieuwe verandermanagement eruit zou komen zien, als Rijnlands werken (in werkgemeenschappen) het nieuwe organisatiedoel wordt.

Het boek is op de bekende plekken te koop. Als redacteur ervan wil ik jullie vooral op het hart drukken om — als je het boek leuk vindt — een recensie op bol.com achter te laten. Daarmee komt het boek bij zoveel mogelijk mensen onder de aandacht.

Met danken groet

Pim van Tol

uitgeverij Business Contact

Lang geleden deelde ik een kamer met twee organisatieadviseurs. De een had boven zijn bureau een bordje met “Meten is weten”, de ander een bordje  met “Doe meer met ongeveer”.  Bij het lezen van het Rijnlandpraktijk boekje moest ik weer aan hen denken. Waren zij de voorlopers van het Anglo Amerikaanse en het Rijnlandse model?

Herhaaldelijk beland ik in discussies met managers en HR adviseurs over  nut en onnut van control-systemen. De overvloed van lijstjes, cijfers,  het meten van allerlei zaken, enquêtes, maken een belangrijk deel uit van de bedrijfsvoering in organisaties. Maar hoe zinvol is dit eigenlijk? Hoeveel kost het om alles tot in detail vast te leggen? En wat is de zin van het steeds volmaakter maken van overzichten, efficiency cijfers, planningen? Hoe bepalend c.q. verstikkend  is het bedachte systeem?

Planningen worden vaak ingehaald door de waan van de dag. Een globale planning is vaak even “waar” als een gedetailleerde planning die veel  ontwikkeltijd heeft gekost. Managers worden afgerekend op het aantal beoordeling-/functioneringsgesprekken die zij hebben gehouden. Maar wat zegt dat over het zich gehoord/gezien/begrepen voelen van medewerkers door hun manager? En hoe pervers is het eigenlijk dat de politie wel het aantal uitgeschreven bonnen telt, en niet het redden van bejaarden uit een brandend tehuis?

De laatste regel  is een citaat uit het Rijnland praktijkboekje van Jaap Peters en Mathieu Weggemans. Zij zetten een aantal kenmerken van het Rijnland-model af tegen het Anglo Amerikaanse model. Bijvoorbeeld: in het Anglo Amerikaanse model mag de realiteit van de dag niet afwijken van de planning: er is 100% controle, efficiëntie, calculeerbaarheid en voorspelbaarheid. Meten is weten, wat je meet is waar. De Rijnlanders zijn meer gericht op de inhoud, synergie tussen activiteiten en lange termijn: vakmanschap staat centraal. In dit model is meer ruimte voor improvisatie.

Het Rijnlands denken past in onze Nederlandse cultuur: “gewoon je gezonde verstand gebruiken”(citaat).  We hebben wel elementen uit het Anglo Amerikaanse denken in onze organisaties gestopt. Volgens de schrijvers  gaat het daarom fout in met name publieke, niet beursgenoteerde organisaties. De managementlogica van het Anglo Amerikaanse denken, meer efficiëntie, meer klantvriendelijkheid, beperkte verantwoordelijkheid, flexibilisering van arbeid is gericht op waarde creëren  voor aandeelhouders.  Niet op het creëren van de organisatie als een werkgemeenschap, niet op maatschappelijk rendement. Als voorbeelden worden de marktwerking  bij ProRail genoemd.  Begin november,  bij de eerste minieme beetje vorst vielen er al weer treinen uit. Als ProRail meer inzet op vakmanschap, dan zou dat niet hoeven. Als vakman wil je toch absoluut niet dat bij de eerste vorst of natte bladeren een verstoring van het treinverkeer plaatsvindt?

Volgens de schrijvers gaat het bij een Rijnlandse organisatie primair om het ondersteunen van mensen die een mooi vak willen uitoefenen. Dat doe je door  de organisatie rond het hart van de organisatie te organiseren: het primair proces. En de zelfstandig opererende medewerker, die voorzien is van goed werkende hulpmiddelen, heeft minder management en staf nodig.  Investeer in vakmanschap,  zet een kwalitatief goed product neer dat bijdraagt  aan het belang van onze samenleving.

Een aantal zaken die in het boekje worden aangekaart heeft me aan het denken gezet. Planning en control cyclus bijvoorbeeld vind ik vanzelfsprekend voor een organisatie. Dat het in (veel) gevallen te ver gaat, dat herken ik ook. Waar vind je het evenwicht tussen zinvol meten  en ongeveer? En overlaten aan professionals? Is managen, HR, financiën niet net zo goed vakmanschap?

Het boekje geeft aanknopingspunten om je eigen(non profit) organisatie eens goed tegen het licht te houden, na te denken waarom je meet wat je meet, doet wat je doet en wat de zin daarvan nu eigenlijk is en wat het oplevert. Stel de volgende vragen:

1)      Komt het ten goede aan de ontwikkeling van het vakmanschap/het primaire proces? Zo nee,

2)      Is het ondersteunend aan het primair proces? Nee? Dan: weg er mee.

Ik denk wel dat we nog een lange weg te gaan hebben. Het meten is weten is zo ingeburgerd en vanzelfsprekend dat het nog wel even tijd nodig heeft om te beseffen dat “doe meer met ongeveer” ook werkt. Misschien past het wel beter in onze cultuur. Met het centraal stellen van vakmanschap, verbinding en vertrouwen denk ik dat je als manager meer kan loslaten en medewerkers gemotiveerder, autonomer en flexibeler worden.  

Doe gewoon meer met ongeveer!

Geinspireerd geraakt op het boekevent ‘Verdraaide Organisaties’ op 26 september 2013 met inleidingen van Wouter Hart en Jaap Peters.

Getriggerd over de manier waarop de inleiders tegen organiseren aankijken. Hart benadrukte de noodzaak om organisaties de ruimte te geven van binnenuit, vanuit de ‘leefwereld’ van de professional in interactie met de klant te kunnen groeien.
En daarmee paal en perk te stellen aan de ‘systeemwereld’ die van bovenaf beperkingen oplegt.

Met een waarschuwing voor een te groot geloof in standaardisatie: het ‘lean denken’ toegepast op sturing van complexiteit gaat niet werken’ zo stelt hij.

Peters plaatste het denken van Hart en de ontwikkelingen in organisaties in een bredere context tegen de achtergrond van Angelsaksisch denken en Rijnlands denken en de (r)evoluties die we de afgelopen eeuw hebben doorgemaakt in de ontwikkeling van de maatschappij en organisaties.

En daarbij te benadrukken dat we ons nu weer in een ‘tussen-tijd’ bevinden, tussen het systeemdenken en het gemeenschapsdenken in. Niet voor niets horen we steeds vaker de roep om vakmanschap, vertrouwen en verbinding. Die we met social media al volop aan het bouwen zijn.

Als financieel professional  (registeraccountant en -controller) vroeg ik me onwillekeurig af wat deze ontwikkelingen voor invloed hebben op het profiel van de controller van de toekomst, die ik nu dan maar eens even duid onder de vlag van ‘Rijnlandse controller’. 

Bij de functienaam begint het al te wringen: to control staat voor ‘beheersen’ waaruit een voorkeur spreekt voor ontworpen en voorgedefinieerde en dus beheersbare processen en organisaties.

Maar binnen het controllersberoep groeit ook het besef, dat er meer ruimte en aandacht nodig is voor het ondersteunen en faciliteren van veranderingen .

Er meer nadruk komt te liggen op een gerichtheid naar buiten de organisatie in een rol als ‘strategisch partner’ van het management.

Meer aandacht komt voor gedrag en cultuur van organisaties. Voor het bouwen van vertrouwen en het raken van de juiste ‘tone at the top’.

We ons wellicht minder moeten laten leiden door regels maar opereren als vakman en van daaruit onze verantwoordelijkheid moeten nemen.

Kortom ruimte moeten geven voor een nog te definieren vorm van responsive control: waarbij de antwoorden op de vragen niet zijn voorgedefinieerd maar nog moeten worden bedacht. Dat is nog eens wat anders dan control-cyclus of management-cyclus zoals we die gewend zijn.

Zou dat wellicht betekenen dat ook de controller als vakman-professional meer ruimte krijgt of neemt in zijn eigen rolvervulling? Net zoals dat ook geldt voor alle andere professionals binnen organisaties?

Zouden we dat aandurven?

Loslaten wat we eindelijk in een managementcyclus denken vast te kunnen houden?

Eerlijk gezegd twijfel ik daaraan.

Rijnlandse controllers hebben Rijnlandse bazen nodig.
Die vertrouwen kunnen geven en dat op hun beurt ook weer krijgen van de buitenwereld.

Dat kan weer alleen als de buitenwereld zich niet teveel wil bemoeien met de organisatie en deze door incidenten in haar ruimte weer niet teveel wordt beknot.

Zo zijn we terug in de tussen-tijd waarin we ons bevinden. Met weinig vertrouwen van de samenleving en politiek in wat organisaties doen. En dus zetten we ze onder curatele. Met meer regels en toezicht. Volgens angelsaksisch model. En in die context zal ook de (Rijnlandse?) controller moeten opereren.

Hoewel de Rijn naar de Noordzee stroomt voelt het Rijnlands denken voor controllers toch nog steeds een beetje als tegen de stroom in roeien.

De vraag is of het klimaat er al rijp voor is.

Misschien ben ik te somber of heb ik het mis?

Ben benieuwd hoe anderen daarover denken…
Reacties zijn van harte welkom!

Rijnlands model in uitvoering

Het huidige systeem in de zorg, moet op de schop. Onze huidige wijze van organiseren brengt immers niet het beste in mensen naar boven. Maar wat moet daar dan voor in de plaats komen? Laat ik maar direct met de deur in huis vallen: precies weet ik dat ook niet. Sterker nog. Ik wil en kan het niet weten. Het is juist nodig dat we dat samen verkennen en vormgeven. ‘Samen’ is voor mij dan ook het sleutelwoord voor het nieuwe systeem. Neem je dat serieus dan werk je ook samen aan dat nieuwe denken.

Productiesysteem

Met dat sleutelwoord ontstaat al direct een essentieel onderscheid ten op zichte van het huidige systeem. Dat is een productiesysteem, gebaseerd is op het Angelsaksisch denken. De wortels liggen in de Verenigde Staten. De overtuiging is, dat je de beste uitkomsten krijgt, wanneer je mensen aanspreekt op hun eigen verantwoordelijkheid. In onderlinge concurrentie ontstaat vanzelf een ‘survival of the fittist’ die uiteindelijk voor de maatschappij als geheel het beste is. Concurrentie, marktwerking, productie, kengetallen en controle zijn de trefwoorden, die je daarvan terug ziet in ons huidige systeem in de zorg. Het levert veel goeds, maar de averechtse effecten zijn tegelijkertijd ook heel groot. Ik heb er eerder over geschreven.

Partnerschap

Het alternatief  is dus gebaseerd op ‘samen’. Partnerschap, ketensamenwerking, vakmanschap, monitoren en vertrouwen zijn dan de steekwoorden. Het zijn kernbegrippen die thuis horen in het Rijnlands denken. Het is diepgeworteld in Europa. Je ziet het terug bij de Romeinen, die ruimte gaven aan lokale commandanten om – ver van huis, stroomafwaarts langs de Rijn – besluiten te nemen. Of veel recenter in het poldermodel in ons land. Boeren hebben graag het water voldoende hoog, inwoners hebben liefst droge kelders. Die verschillende belangen krijgen een plek in de Waterschappen die de hoogte van het water beheren rekening houdend met de verschillende belangen.

Anders kijken

Het vraagt van alle betrokkenen om op een andere manier naar elkaar te kijken. Het is niet meer ‘ieder-voor-zich’, maar ‘samen’. Het is een verplaatsing van het strijdende naar het verbindende leiderschapsdomein. In de zorg is dat een aardverschuiving. Het productiesysteem heeft de ideale voorwaarden gecreëerd voor een manier van werken, die de gerichtheid op ieders directe eigen belang stimuleert. Willen we naar en andere manier van werken, dan hebben we dus andere randvoorwaarden en sturingsmiddelen nodig. Maar dat is niet genoeg. We zullen ook onze eigen waarden, aannames, verwachtingen en overtuigingen (wavo’s) grondig moeten herzien. Verandering begint immers bij onszelf.

Zuid Limburg

In Zuid Limburg praten we als collega’s hierover in een partnerschap dat we hebben gevormd. Een eerste verkenning hebben we gedaan. Het leidt tot de volgende set van ‘wavo’s’:

• We hebben een passie voor mensen.
• We brengen onze professionals in positie.
• We vertrouwen en zijn te vertrouwen.
• We zijn aanspreekbaar en spreken aan.
• We zorgen dat mensen steun krijgen en geven.
• We zijn uitnodigend en zoeken actief verbinding.
• We gaan op zoek naar ieders kracht.
• We zetten de mogelijkheden van mensen in.
• We zijn partners.
• We bouwen samen.
• We werken organisch.
• We leren en groeien.
• We geven en ontvangen.
• We zoeken integraliteit op.
• We gaan actief op zoek naar synergie en efficiency.
• We slechten hindernissen met een glimlach.
• We zijn open en transparant.
• We monitoren, rapporteren en zorgen voor bijstelling van plannen van aanpak in overleg met betrokken partners.
• We bouwen onze wijze van organiseren van onderop op.

Wordt vervolgd… Van denken naar doen gaat immers met vallen en opstaan, zo is mijn ervaring…

Frans Wilms is bestuurder bij Radar, een organisatie die mensen met een (verstandelijke) beperking ondersteunt in Parkstad, Maastricht en Heuvelland

Een brief van een schooldirecteur

“Onze school is vanouds sterk traditioneel ingesteld. De managementfilosofie is simpel: de leiding denkt, de leerkrachten doen. Het effect is te voorspellen: eenheidsworst in de klassen, geen ruimte voor experimenten, toch wel stiekeme individuele toepassinkjes, een ontkenning van individuele kwaliteiten, het accent op organisatie in plaats van inhoud, houtje-touwtje-oplossingen voor structurele problemen, etc. De schijnbaar collectieve ambitie leidt slechts tot ‘ik doe mijn ding binnen mijn klas’ en men vreest de klassenbezoeken van de leiding. Het team dacht team te zijn door gezellig te keuvelen over zaken uit het persoonlijk leven.

Al jaren heeft het Angelsaksisch denken het onderwijs in zijn greep: prestatienormen, boekhoudstrategieën, opbrengstgerichtheid, ontwikkelingsperspectieven, competentie denken… Het zijn modellen waarin de optimale leerling door de leerkracht op welhaast technische wijze maakbaar wordt gemaakt. De effecten zijn desastreus. Mensen zijn veelvormig in ontwikkeling en gedrag. Ze ophokken in denktranten ontkent hun individuele uniciteit. Door ze te uniformeren en in te delen in ontwikkelingsklassen (A tot en met E), richt het onderwijs zich steeds meer op strakke modellen. Het slaat de lucht uit de longen van de creatieve, op actualiteiten inspelende leerkrachten. Digitale lesborden vernieuwen slechts de slagorde van lesprogramma’s, maar negeren de oorspronkelijk ingeslagen weg van meer individueel onderwijs.

Leerkrachten zijn bang geworden. Ze verkrampen en houden zich slaafs aan de door methoden en inspectienormen opgelegde leerweg. Het CITO-monster wacht tweemaal per jaar met wijd opengesperde muil op resultaten. Rekenen en taal domineren, de agogische vorming is niet meetbaar en dus niet interessant.

Onder de kinderen stijgt de onrust. Ze zijn beweeglijker, brutaler, moeilijker, ongeconcentreerder, dyslectischer, autistischer dan ooit. Interne begeleiders besteden 80% van hun tijd aan het invullen van aanvraagformulieren voor onderzoek en verwijzing. Ook ouders worden ongeruster. Hun greep op het eigen kind zijn ze meer en meer kwijt. Ze werken zich allebei een slag in de rondte, slepen de kinderen van opvang naar bed en terug en lopen tussentijds hun privénetwerk in moordend tempo af. De frustratie is voelbaar. Het korte lontje regeert, de stijl van eens rustig praten met elkaar raakt verloren.

Leerkrachten, ouders en kinderen vertonen tekenen van uitputting. Lichamelijk en mentaal. De strakke banden van het prestatieleven knellen. Meer en meer komen er opstandjes. Vlak voor de vakanties vragen opvallend veel ouders gesprekken aan met mij als vertegenwoordiger van de schoolleiding. Ze storten dan de balans van hun ontregeld leven op het bureau van de eindverantwoordelijke over hun kind.

Ondertussen neemt de belangstelling voor het huiselijk leven van weleer toe: nieuwe termen als ‘ontstressen’ en ‘chillen’ verraden een verlangen naar innerlijke rust en regelmaat. Nu velen zich bedreigd voelen door het door het verdwijnen van de zekerheid van een baan of hypotheek, richt de aandacht zich langzaam maar zeker weer op de essenties. De mens als mens, niet als machine. De politiek weet misschien nog niet zeker dat de aarde opwarmt, maar de temperatuur stijgt desondanks merkbaar. Om ons heen zien we de eerste aarzelende pogingen om te ontsnappen aan Angelsaksische gekte. Het onderwijs zou – als grondlegger van de menselijke ontwikkeling – als eerste moeten zien te ontsnappen. Scholen zijn in de loop der jaren machines geworden. De kracht van het individu is ondergeschikt gemaakt aan de invloed van het totaal. Niemand weet meer wat hij of zij zelf mag. Iedereen kijkt naar omhoog. De oplossing ligt er dan ook in door te leren naar beneden te kijken. Basale verantwoordelijkheid terug te brengen bij degenen die het werk doen: de leerkrachten en de leerlingen.”

Via Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Vakantieleesplezier of om cadeau te doen Boek “Bij Welke reorganisatie werk jij?”  in de aanbieding!

en het Slow Management vakantiepakket

L.S

Hierna een tekst van een column, die volgende maand in ons ziekenhuismagazine wordt gepubliceerd. Misschien wel aardig aktueel, en het sluit aan bij mijn gedachte over oplossingen voor de onbetaalbaarheid van de zorg. Ik ben op zoek naar meestribbelaars, om een goed en gedegen Rijnlands antwoord te geven op de meest recente vraag van Minister Schippers in Buitenhof. Ik ben benieuwd naar evt. reacties.

Onbetaalbare Zorg ?

 ”De kosten van de zorg lopen uit de hand.” Er moet iets gaan gebeuren, maar hoe? Politiek, journalistiek en gezondheidszorgmanagement hebben geen antwoord op deze vraag en vluchten voorwaarts in onhaalbare en geldverslindende beleidsdoelstellingen. Dat deugt niet. En de mondige burger/patiënt gedraagt zich inmiddels als een overvragend verwend kind. Dat deugt ook niet. Deze ondeugden, die verantwoordelijk zijn voor de kostenexplosie in de zorg, komen voort uit het postmoderne individualisme in de samenleving. En nu vragen ze ons, de professionals, om oplossingen. 

Een zorgprofessioneel antwoord kan worden gevonden in “de zorgethiek”, een nieuwe tak binnen de ethische filosofie, voortkomend o.a. uit de verplegingswetenschappen. De zorgethici onderscheiden 4 fasen in “het zorgen” met bijhorende dimensies, te weten: caring about (zorgen maken om de ander), taking care of (verantwoordelijkheid nemen voor de ander), care giving (daadwerkelijk zorg verlenen, ons vak, onze competenties) en tot slot care taking (zelf zorg ontvangen van de ander). Centraal in alle fasen staat de relatie met “de ander”. 

In dat altruïsme ligt het antwoord op het ontspoorde egoïsme. Door met respect voor de ander een zorgrelatie aan te gaan ontstaat een klimaat van vertrouwen waarin een op vakmanschap gebaseerd passend antwoord wordt gegeven op de gestelde zorgvraag. Dat vertrouwen is in ethische zin een groot “goed”, en heeft ertoe geleidt, dat we nog altijd het beste gezondheidszorgsysteem (Euro Health Consumer Index 2009 t/m 2012) in Europa hebben. Dan hoeft het allemaal ook niet zo duur te zijn. Als de patiënt erop vertrouwt, dat we er alles aan doen om infecties te voorkomen, dan hoeven we dat niet te bewijzen met een krankzinnig duur digitaal telwerk voor de OK deuren. Dus: een zorgethische visie is beter en goedkoper dan een manageriaanse “health care business” visie. Laten we met elkaar – professionals, patiënten en managers – gewoon weer “ effe normaal gaan doen”. Dat is goedkoper en beter. 

Jan van Dijk, traumachirurg

Rijnlands werken zit het mkb in de genen

Het mkb is van oudsher minder bureaucratisch dan de grote bedrijven. In het Duits kent men het begrip Mittelständisch, dat te beschouwen is als een geuzennaam: professioneel, flexibel, trots op de familienaam en betrokken bij de klanten. Alles wat niet direct bijdraagt aan het directe productieproces wordt gezien als indirecte en dus te vermijden kosten. Als je een gemiddelde mkb’er een paar dagen bij een multinational mee laat lopen, kijkt hij zijn ogen uit. Alleen al het uitbundige vergadercircuit, dat het primaire proces nauwelijks lijkt te ondersteunen, is voor iedere buitenstaander vervreemdend. Het gaat dan ook meer over individuele belangen verdedigen dan over gezamenlijke noden invullen. In zichzelf een knap spelletje – maar het leidt niet tot een hogere productiviteit. Besturen is duidelijk wat anders dan ondernemen.

Een Rijnlands bedrijf leeft van netwerken. In de kern zijn het familiebedrijven, met soms enorme omzetten. Ze gaan bewust niet naar de beurs en specialiseren zich in een deelsegment. In die niche zijn ze bij voorkeur een wereldspeler, zodat ook aan groei-economiën kan worden geleverd. Het gaat immers nooit overal ter wereld even slecht. Het alsmaar uitbesteden van kernactiviteiten doet men niet: ook R&D niet! Innovatie is immers de motor achter het bestaansrecht. Innoveren is mensenwerk. Uit Amerikaans onderzoek weten we dat mensen hun kennis alleen delen als er geen angstcultuur is en ze een langetermijnperspectief hebben in hun organisatie. Er werken afdelingschefs in plaats van managers en iedereen heeft feeling met het product dat wordt gemaakt.

Jaap Peters & Mathieu Weggeman

Het stelsel van sociale zekerheid gaat op de kop in Nederland. De Partcipatiewet, de WW, de grote overheveling van landelijk gewaarborgde sociale vangnetsystemen naar nog in te vullen gemeentelijke verantwoordelijkheden…het komt er aan. De richting is ook duidelijk: meer eigen kracht van burgers vragen, zorg simpeler organiseren, meer mensen actief laten meedoen in de maatschappij. Dat zijn op zich doelstellingen met kansen. Maar als er tegelijk veel bezuinigd moet worden, hoe gaat dat dan uitpakken?

2013 lijkt een overgangsjaar te worden in deze hervormingen. De transities spelen nu en in alle gemeenten, dus het onderwerp is overal dichtbij. Welke kansen liggen hier voor het naar Rijnlands organiseren toe reformeren? Misschien kunnen mensen  opstaan die met authenticiteit, inzicht en kracht met hun gemeente en andere partners meedenken?

Het doet me denken aan wat ik las van de Canadese filosoof Charles Taylor.

Hij is filosoof en politicus, geboren in Quebec in 1931. Hij studeerde geschiedenis (Montreal) en filosofie en economie (Oxford, UK).

De thema’s van zijn werk zijn o.a. authenticiteit, individualisme en de dreigende ontbinding in de samenleving. Hij verzet zich tegen de verheerlijking van de individuele zelfontplooiing – de sociale implicaties van ons handelen zijn minstens zo belangrijk in zijn ogen.

 Hierbij een stukje citaat uit een leuk boekje van Ben Kuiken over filosofische vragen voor managers:

 “De hedendaagse Canadese filosoof Charles Taulor (1931) heeft laten zien dat authenticiteit al snel verward wordt met het liberale principe van vrije zelfbeschikking. Dat is het idee dat iedereen het recht heeft om zijn eigen leven in te richten zoals hem goeddunkt, ook al betekent het dat je sociale conventies en maatschappelijke verplichtingen aan je laars lapt. (…)

Maar wie het project van authenticiteit werkelijk serieus neemt, aldus Taylor, die neemt ook zijn sociale dimensie serieus. Authenticiteit vraagt van mij niet alleen dat ik mijn eigen leven vormgeef, maar ook dat ik verantwoording afleg voor de keuzes die ik daarin maak. (…) Iets krijgt namelijk pas betekenis in een dialoog, in de samenspraak met anderen. Pas als ik voor mijn keuzes sta – dat wil zeggen: als ik bereid ben om ze te verdedigen tegenover anderen, wat daarvan ook de consequenties mogen zijn – kan ik werkelijk authentiek zijn. Authenticiteit is niet hetzelfde als vrijheid, blijheid en maar doen wat in je opkomt. Authenticiteit is keuzes maken en daarvoor staan, ze verdedigen in dialoog met anderen. Het is een sociale deugd en geen individuele aangelegenheid.

Zo bezien is authenticiteit geen groot, onbereikbaar ideaal dat alleen voor echte helden (Gandi, Mandela, King) is weggelegd. En het vraagt ook niet van ons dat we ons terugtrekken uit de maatschappij en in een hutje op de hei gaan wonen. Integendeel. Het vraagt er juist om midden in de samenleving te staan en onze verantwoordelijkheid te nemen, verantwoordelijkheid voor ons eigen leven en voor de inrichting van de samenleving. Dat betekent dat we ons niet laten meeslepen door de waan de van de dag (…) maar dat we bepalen wat werkelijk belangrijk is en daarvoor staan. Koste wat het kost. Het is een dagelijkse strijd en geen gemakkelijke.”

(uit: Ben Kuiken, Wie is hier nu eigenlijk de baas?, En nog 7 filosofische vragen voor managers, Zaltbommel, 2007, pag 98-100)

 Vorig jaar was ik als vrijwilliger van het Platform Gehandicaptenbeleid Eindhoven  in gesprek met een manager van de gemeente. In het komende jaar worden werkgevers gevraagd hoe en onder welke voorwaarden ze werk kunnen/willen bieden aan mensen (jong tot ouder) met afstand tot de arbeidsmarkt. En van werknemers wordt gevraagd om niet-op-alle-punten-volmaakte collega’s te accepteren.

De samenleving, dat zijn we zelf.  En de samenleving heeft behoefte aan mensen die vanuit bovenstaande authenticiteit bijdragen. 

Ik vind de visie van Taylor prachtig.

Een fijne dag toegewenst.

Mij trof allereerst het bericht vandaag over het uitgelekte rapport inzake Amarantis. U heeft wellicht in het nieuws gelezen dat er behoorlijke negatieve uitwassen van het Angelsaksisch model naar boven zijn komen drijven. Zelfverrijking door de toplaag is daar, illustratief gesproken, maar eentje van. Mijn eerste gedachten waren: Daar gaan we weer. Nu moet er ook nog een vervolg onderzoek komen naar de gevonden misstanden. Vraag: Is dat om misstanden te voorkomen die het gevolg zijn van excessieve schaalvergroting? Controle mechanismen bedenken en verfijnen? Of is dat om nu eens te gaan nadenken over het systeem zelf? 

Al een tijd vraag ik me af hoe lang we nog doorgaan met schaalvergroting door fusies in de publieke sector, ondanks het feit dat er al lang is bewezen dat dat een heilloze weg is. Iets dat namelijk boven het hoofd groeit, is eenvoudigweg niet te monitoren, laat staan goed te controleren. En dan heb ik het nog niet eens over de ontmenselijking van dergelijke gedrochten. Amarantis is een conglomeraat van zo’n 60 scholen in MBO en VO, verspreid over Amsterdam, Zaanstad, Almere, Utrecht en Amersfoort. Met 3.300 medewerkers en 30.000 leerlingen. Hoe in vredesnaam kan men hier nog monitoren en sturen? Sterker nog, al kon men dat: Wie zit er te wachten op een dergelijke leerfabriek? Voor de zogenaamde marktwerking in deze regio hoeft men het niet te doen; er is immers geen tot weinig echte keuze. En naar nu maar weer eens blijkt, hoeft met het ook niet te doen om geld te besparen (daar ging het toch om, of?)… 

Ten tweede, en ook de directe aanleiding om deze blog te schrijven, trof mij het bericht van de ad interim bestuurder Marcel Wintels. In het bijzonder de volgende observatie die hij als volgt beschrijft:

“Amarantis was een doorgeschoten fusieproduct. Zoals er in het onderwijs meer zijn. Bestuurders kiezen te vaak voor groei. Willen liefst (regionale) monopolieposities. Dat is zogenaamd (macro-)doelmatig. Soms door de overheid gestuurd. Dat geeft ook invloed, status en macht. Of fuseren uit angst: eigen problemen niet kunnen oplossen, de instelling wordt ‘strategisch kwetsbaar’ en wordt elders ondergebracht. Waarmee het een probleem van een ander wordt of onder de radar verdwijnt.”

En ook een leermoment:

“Zijn fusies in het onderwijs van waarde? Hebben we dat scherp in beeld? Fuseren omdat je anders kwetsbaar bent is niet goed, moet de ander jouw probleem dan oplossen? Fuseren om ‘groter en dus krachtiger’ (vaak wordt bedoeld: machtiger) te worden? Ook niet sterk. Fuseren vanwege inhoudelijke redenen? Die moeten ook zonder fusie in de onderwijsketen mogelijk zijn. Een fusie is soms teveel een vlucht naar voren.

Grote fusiescholen leiden intern en extern tot grotere machtsposities van besturen. Dat is risicovol, zo is op meerdere plekken gebleken.”

Het artikel waar ik naar refereerde in deze blog staat nu ergens anders; de opsplitsing is inmiddels een feit. Verdere informatie kan worden gevonden op http://www.onderzoekamarantis.nl/index.shtml 

Lezen andere Raden van Besturen even mee? Leren we nu eindelijk eens wat? Anders gesteld: Zie ik hier nu een kleine, voorzichtige ommekeer? Of gaan we door met de rat-race van groot, groter grootst?

En dan heb ik het nu even niet over conglomeraten, maar eigenlijk meer over ego’s…