Verschillende beroepssectoren hebben last van imagoproblemen.
Niet alleen de zorg, de kinderopvang en het onderwijs, maar bijvoorbeeld ook de

facilitaire sector heeft hier last van. En door het slechte imago trekken
opleiders in deze sectoren te weinig studenten of leerlingen aan.
Beroepskrachten die straks, als de vergrijzing echt gaat toeslaan, hard nodig
zijn. Het is jammer dat er vooral gepraat wordt over deze problemen en dat er
weinig daadkracht is om dit tij te keren. Hoe ontstaat een verslechterd imago
en hoe kunnen we zorgen dat organisaties het imago een impuls geven?

Naar mijn mening is er een directe relatie tussen imago,
beroepstrots en werkzin. Slecht imago komt voort uit weinig

beroepstrots en dat heeft ook slechte werkzin tot gevolg. In een samenvatting
van een expertmeeting o.l.v. CAOP, schreef Niessen (2007) o.a. dat beroepseer
geworteld ligt in zelfrespect en trots doordat een professionals hun persoon
verbinden aan hun vak. “Zo kan iemand hoge eisen aan zijn eigen doen en laten
stellen om in de ogen van anderen iets voor te stellen.” Hij stelt dus dat als
iemand niet trots kan zijn op het vak dat hij/zij uitoefent, tevens deze
persoon tot in zij diepste geraakt wordt, namelijk verlies aan zelfrespect.
Geen wonder dus dat de werkzin op den duur nihil is en dat professionaliteit en
de werksfeer steeds verder weg zakken. Zo ver zelfs dat, zoals vorige week
bleek bij Nieuwsuur, goed opgeleide professionals fouten maken die
onverenigbaar zijn met hun vak. In dit programma werd gesproken over
verzorgenden die insuline-injecties gaven zonder kleding te verwijderen: er
werd door de kleding heen geprikt! De betrokken teammanager was bekend met
slechte werktechnieken en slechte werksfeer, maar kon niet adequaat handelen en
dit oplossen. Ontslag voor alle betrokkenen was onvermijdelijk. De
zorginstelling, het imago en bovenal haar bewoners bleven echter beschadigd
achter.

Hoe kunt u als leidinggevende en manager voorkomen dat medewerkers
hun beroepstrots verliezen, hoe kunt u ze uit een neerwaartse spiraal

halen? Over dit antwoord heb ik vaak met klanten gesproken. Het is de kern van
het Rijnlands gedachtengoed en Slow Management. Ook Aardema (Stille waarden, een reflectie op overnormering in publiek management, 2005) spreekt over de oplossing: verbinden met medewerkers.”
Een meer mensgerichte stijl van management, waarin de nadruk ligt op het
stimuleren van medewerkers, op zelfsturing en samenwerking. Managen op
vertrouwen en betrokkenheid en minder op controle en toezicht” .

Hoe zet u die mensgerichte stijl van managen in gang? Met
andere woorden hoe kunt u het zelfrespect van u en uw mensen een positieve

wending geven ? Hoe zorgt u dat mensen zichzelf weer gaan verbinden met hun
vak? Mijn antwoorden: Start met te focussen op de talenten die iemand heeft,
help uzelf en medewerker(s) zijn (hun)(uw) talenten ontdekken. Dat kunt u doen
door oprechte interesse te tonen, in gesprek te gaan en vooral te luisteren en
door te vragen. Hoe iemand nu is en werkt, vindt zijn oorsprong in eerdere
perioden: hoe was iemand als kind, wat zijn de keuzen geweest, waar kom je als
professional vandaan? Heeft u niet de mogelijkheden of vindt u het moeilijk
vind uw mensen of uw team hierin te begeleiden? Vraag een professional of die u
hierbij kan helpen. Het tweede dat u kunt doen om interesse te tonen is
op de werkvloer aanwezig te zijn en mee te werken. Kijk hoe mensen
(samen)werken, kijk hoe protocollen werken, werk mee en stel vragen. Mensen
vertellen zo graag over hun werk! Ze weten zoveel! Wees onbevooroordeeld en
luister! Werken medewerkers en protocollen zoals je dacht? Breng het primaire
(zorg)proces in kaart. Een derde dat u kunt doen is samen met enkele
medewerkers, waarvan u weet dat ze de interesse en de capaciteiten (lees:
talenten) hebben, processen of werkmethoden analyseren: wat gaat goed en
kunnen we behouden, wat kan beter en moeten we veranderen. Maak ze
verantwoordelijk voor (deel)taken en (deel)processen door hen voor te stellen
na te denken over verbeteringen en deze uit te werken. Bespreek de uitkomsten
samen, daarna in het team en kijk samen met uw team wat hiervan kan doorgevoerd
kan worden of wat hogerop in de organisatie aangedragen kan worden. Via de
ontwikkelaanpak kunt u stapsgewijs en proefondervindelijk draagvlak creeren en
kunt u verbeteren waar nodig. Vind u het moeilijk om als een helicopter boven
processen te hangen? Neem een professional in de arm die u kan helpen met het
in kaart brengen en het analyseren. Een frisse blik kan wonderen doen, zowel
voor u als voor uw team.

Als medewerkers merken dat ze invloed hebben, m.a.w. zelfsturing
en dat ze hun talenten kunnen gebruiken, zullen ze zich weer meer gewaardeerd

gaan voelen. Waardering heeft een grote invloed op zelfrespect en op
zelfontwikkeling. Ze zullen langzaam weer voeling krijgen met hun vak, zichzelf
uiteindelijk gaan verbinden, waardoor zij met gepaste trots over hun werk
zullen praten! Positieve verhalen zullen ongetwijfeld leiden tot een verbeterd
imago van de organisatie of het bedrijf. Betere reclame om daar te gaan werken
bestaat er niet! En wat dacht u van de aantrekkingskracht op potentiele nieuwe
clienten of klanten?

U kunt dus zelf al verschillende stappen zetten zodat u het tij kunt
keren. Medewerkers die zich profesional voelen en zich verbonden

voelen, zijn gelukkiger en dat heeft zowel voor de organisatie, als de
klanten/clienten als in het priveleven van de medewerker alleen maar positieve
effecten!

De 3 dagen zijn voorbij. Vooraf hadden wij adhv het rijnland model op papier gezet: wat wel en wat niet en ook nagedacht over de weg naar de regie organisatie toe. Tijdens de cursus wel collega’s attent gemaakt op dit verhaal, maar bewust niet uitgedeeld. Belangstelling was minimaal.
Tijdens de training toch vaak meningen gehoord die aansluiten op het rijnlandsmodel zoals; geen wurgcontracten, de leverancier niet het vel over de oren halen.
Conclusie. het is mij nog niet gelukt mensen enthousiast te krijgen voor de rijnlandse aanpak. Het is net of wij niet dezelfde taal spreken.

Dit
blog is een vertaling , popularisering en samenvatting van het
hoofdstuk over front-backoffice in het boek Systems Thinking in the
Public Sector” van John Seddon.

Seddon gebruikt de huursubsidie
van Engeland als voorbeeld om aan te tonen dat de ontwerp-principes van
de hedendaagse maatschappelijke diensten ernstige gebreken vertonen. In
deze ontwerpen wordt gewerkt met een “frontoffice” waar de burgers hun
aanvraag kunnen indienen en een “backoffice” waar de aanvraag werd
“verwerkt”. Front en backoffice zijn elektronisch gelinkt door
“document-image-processing”.

Hierbij spelen “targets”
productiecijfers of PI’s een belangrijke rol. Er zijn “targets” voor hoe
snel de telefoon moet worden aangenomen, hoe snel er gereageerd wordt
op correspondentie en de tijd die gespendeerd mag worden voor het
berekenen van de uiteindelijke huursubsidie.

Dat lijkt allemaal
redelijk maar vanuit het perspectief van de gebruiker is de dienst door
deze targets verslechterd! Het doel is uiteindelijk dat de juiste
hoeveelheid huursubsidie bij de juiste aanvragers terecht komt en wel zo
snel mogelijk. (In Engeland worden de huursubsidie-aanvragen behandeld
door de gemeentes).

De enige juiste target om te gebruiken is
dan ook de tijd waarin de aanvrager al dan niet zijn/haar huursubsidie
krijgt (van aanvraag tijdstip tot uitkering). In Engeland duurde dit
van 0 tot 152 dagen. De consequenties van grote variatie voor de
aanvragers zijn gigantisch.
De Social landlords gaan over tot
uitzetting en volgen boetes vanwege betalingsachterstanden op andere
terreinen en andere maatschappelijke diensten raken verstopt met
problemen van de aanvragers.

Volgens de regels gaat de klok
lopen als een aanvraag binnenkomt bij de frontoffice dan wel de
backoffice en stopt de klok als een beslissing is genomen.
Om aan de
productiecijfers te voldoen gaan mensen vals spelen: aanvragen die nog
niet compleet waren werden uit de statistieken gehouden, de aanvragers
moeten soms meerdere keren terugkomen om de ontbrekende papieren te
brengen. Als de aanvrager niet binnen een maand alle informatie had
aangeleverd werd de aanvraag gekwalificeerd als onterecht en buiten de
statistieken gehouden. Aanvrager kon dan weer opnieuw beginnen.

Omdat
er zoveel onzekerheid is over de aanvraag komt er veel wat Seddon noemt
“failure demand” binnen zoals “wat is er met mijn aanvraag gebeurd” en
“Ik weet niet hoe ik dit formulier moet invullen”. Seddon zet dat
tegenover de value demand, wat in dit geval neerkomt op de gewone
subsidieaanvraag. Ik vertaal het hier maar even met “waardevraag” en
“faalvraag” . De statistieken gaven aan:

Vaak moeten aanvragers terugkomen voor ontbrekende documenten. Toch bleek
20% van de elektronische documenten duplicaten te zijn. Dit alles bleek
niet te liggen aan de ijver van de werknemers. Dit heeft te maken met
een slecht systeemontwerp.
In Engeland is het niet ongebruikelijk om
doelstelling of productiecijfers te formuleren die 15 aangeven als
maximale tijd die aan een aanvrager besteed mag worden. Wat is dan
makkelijker om iemand terug naar huis te sturen voor een document?

De
frontoffice medewerkers (klantenservice) zijn vaak generalisten. Ze
hebben geen detailkennis over de geleverde dienst en kunnen dan ook vaak
niet precies aangeven welke informatie de aanvrager nu moet aanleveren.
Er wordt teveel informatie gevraagd of te weinig.
In callcentres
worden aanvragen vaak verwerkt in CRM systemen.Er is vaak minder tijd
nodig om een aanvraag in het CRM systeem op te nemen en door te sturen
dan om het direct op te lossen. En als je je targets moet halen doe je
dat natuurlijk.

Als de zeven documenten die bij een aanvraag
horen op verschillende tijdstippen gescanned en doorgestuurd worden moet
er steeds opnieuw bepaald worden door een medewerker of de aanvraag nu
compleet is.
Er ontstaan achterstanden in de backoffice. Dan moeten
er externe “backlogbusters” ingehuurd worden om de zeven documenten
weer bij elkaar te zoeken en de aanvraag klaar te maken voor verwerking.

In
de backoffice wordt vaak gewerkt met een soort beslissingsboom; een
schema. De backofficemenedewerkers hebben dus een heel andere kijk op de
aanvraag dan de fontofficemedewerker. Zo ontstaat er uit de backoffice
vaak andere informatieverzoeken aan de aanvrager. Zo kan het dus dat de
medewerkers voldoen aan hun targets maar dat de dienst voor de
aanvrager belabberd is.

De beslisbomen die waren gemaakt om de
uitzonderingen ook te kunnen behandelen bleken ook vaak te uitgebreid.
Dus werd er meer informatie verzameld dan nodig. In een telling van een
gemeente waren 95% van de aanvragen overgespecificeerd.
Een subsidieverwerkend systeem met een dergelijke beslisboom kan feitelijk minder variëteit absorberen zegt Seddon.

De
specifieke beslisboom voor de huursubsidieaanvragen in Engeland was
ontwikkeld en geimplementeerd voor een slordige 320 miljoen pond. Na 8
jaar bleken de kosten omhoog te zijn gegaan en de kwaliteit van de
dienst verslechterd en hebben ze de beslisboom eruit gehaald.
Dus zo
concludeert Seddon het systeem-ontwerp is slecht, de opsplitsing van
front en backoffice waardoor er een functionele verdeling van taken
ontstaat met overdrachtsmomenten, het gebruik van “documentprocessing”
en “performance targets”.

Hoe moet huursubsidieverlening er dan
wel uit zien? Het adagium van Seddon is “design against demand”. De
waardevraag en de faalvraag moet bestudeerd worden, de type vragen en
de frequenties ervan. Waarom en wanneer gaan burgers huursubsidie
aanvragen? De burger moet in staat zijn om te krijgen wat ze nodig (en
mogen) hebben met zo min mogelijk moeite. De faalvraag kan je bestuderen
om te kijken waar het mis gaat in het proces. De medewerkers die het
contact hebben met de aanvrager zijn uitgerust met de noodzakelijke
expertise om de meeste aanvragen in zijn geheel te behandelen. Bij
uitzonderlijke aanvragen kan er expertise van anderen in de organisatie
bijgehaald worden, het eigenaarschap van de aanvraag blijft bij de
dienstverlener. Deze leert zo snel zaken bij.
daarnaast is het dus zaak de end-to-end tijd te meten van aanvraag tot uitkering.

Er
is dus geen backoffice alleen een frontoffice. Als er een aanvrager
komt voor huursubsidie moet de aanvrager geholpen worden door iemand die
het proces kan afmaken. Een backoffice produceert afval en doet de
kosten stijgen. Een gedeelde backoffice (shared service centres) doet
hetzelfde maar dan in massaproductie.

Mensen die huursubsidie
nodig hebben zijn financieel kwetsbaar en juist die mensen moeten lang
wachten op hun geld vanwege een foutief ontworpen systeem. Het systeem
is blind voor de onverwachte gevolgen, huisuitzettingen en faalvraag bij
andere instanties, niet op tijd de belastingen kunnen betalingen etc
etc.

Op een fundamenteel niveau gaat het “reform regime” zoals
Seddon de managementstijl met targets en front en backoffice noemt uit
van een negatief beeld van de mensen en de ambtenaar in het bijzonder:
“Ze weten niet wat ze moeten doen, ze willen geen verandering en ze
moeten gedwongen worden of gestimuleerd worden met productiecijfers”.

De MT Stokkink Inspiratie Impuls ©

Niemand kan in zijn eentje een symfonie fluiten; er is een orkest voor nodig om die te kunnen
spelen. (H.E. Luccock)

Zijn uw MT vergaderingen een soort zichzelf herhalende rituelen volgens een vast patroon waarbij het beste er maar niet uit wil komen? Alles op de schouders van de voorzitter; geen echt ‘we’ gevoel; tijdrovend, weinig inspirerend en vermoeiend?

Speciaal voor Management Teams die hun vergadercultuur, daarmee zichzelf echt eens willen wakker schudden, is er

De MT Stokkink Inspiratie Impuls ©

Een krachtige confrontatie voor Management- en Directie Teams (evt. plus sleutelfiguren) die een ingeslepen patroon van vergaderen willen doorbreken naar spirit en flow vanuit
verbondenheid en commitment.

Herkenbare fenomenen voor het MT?

• De voorzitter voelt zich de trekker van de vergadering, hij zorgt er voor dat er een agenda is, omdat hij van de MT leden geen punten aangereikt krijgt.
• Tijdens de vergadering doen steeds dezelfde mensen hun mond open, terwijl anderen altijd stil zijn.
• In de wandelgangen wordt meer informeel vergaderd en nabesproken dan tijdens de vergadering zelf.
• De MT leden laten het over aan de voorzitter, omdat het gevoel overheerst dat alle besluiten toch door hem/haar genomen worden – daar ligt de macht.
• Men is bang om het achterste van de tong te laten zien. Er wordt makkelijk ja-geknikt en nee-gedacht.
• Onduidelijke doelstelling van het MT maakt dat we eigenlijk maar wat doen; dat gevoel leeft, maar niemand komt op het idee om de wijze van vergaderen eens als agendapunt op te voeren om te evalueren.
• De vergaderingen vinden altijd plaats in een gehaaste atmosfeer; de agenda is overvol, bijna niemand komt eraan toe alle vergaderstukken vooraf te lezen.
• Het is vooraf niet duidelijk wat er op de agenda komt. De notulen worden wel geschreven, maar wat er met de besluiten gebeurt raakt buiten beeld.
• De vergaderingen duren eindeloos, geven geen energie, maar putten uit.
• Non-verbaal vindt er tijdens de MT vergadering communicatie plaats, ogen spreken boekdelen, maar over dat soort dingen hebben we het niet.
• De MT leden gedragen zich als haantjes en concurrenten naar elkaar. Je kunt zomaar door een ander afgevallen worden. Het is niet veilig om je mond open te doen.
• Veel besluitvorming vindt al vooraf buiten de MT”s plaats. MT leden tonen een afwachtende houding.
• De combinatie van petten van een leidinggevende die voorzit is merkbaar; hij moet de vergadering leiden, maar drukt zijn stempel op de volgordelijkheid en de prioriteit. De functionele machtsverhouding werkt door in de MT’s
• De MT verhaderingen nodigen niet uit tot dialoog op basis van inhoudelijke argumenten.
• Men komt vaak te laat.
• Meestal herken je dat de helft er alleen met lichaam zit. De echte aanwezigheid is afwezig.
• Functioneel levert men een bijdrage als dat gevraagd wordt; out of the box een toegevoegde waarde inbrengen blijft uit.

De MT Stokkink Inspiratie Impuls ©

De MT Stokkink Inspiratie Impuls © stelt zich tot doel om voorbij de functionele verhoudingen
aan een vergadertafel – het HART van het MT te reanimeren zodat het weer kan kloppen en de bloedbaan leven geeft. In deze workshopdagen staat authenticiteit centraal, doordat de leden het achterste van hun tong taal geven over zichzelf in relatie tot hoe ze kijken en betekenis geven aan het MT. De MT leden doorleven in de workshops samen een intensieve ervaring waarbij de gewenste ‘cultuurverandering’ binnen de vergaderingen op tafel komt en richting krijgt.

WAT VERANDERT ER?—
• politieke communicatie (wat zeg ik wel, wat zeg ik niet) plaats maakt voor open communicatie vanuit authenticiteit;
• belemmeringen die de ontwikkeling van het MT tegenhielden (beperkende brillen waarmee naar elkaar werd gekeken met behulp van de Spiegelzaal zijn getransformeerd naar een hernieuwde verbinding;
• innerlijke overtuigingen van de leden over de organisatie die van invloed waren op het functioneren) uitgesproken, kritisch getoetst en bijgesteld zijn;
• monoloog plaatsgemaakt heeft door dialoog, op basis van argumenten;
• waarin in de dialoog onderling met elkaar wordt ‘geschuurd’ omdat men weet dat daardoor de mooiste glans, verrijking en inspiratie ontstaan;
• er een gevoel is gegroeid van gedeelde verantwoordelijkheid voor het succes van de organisatie doordat iedereen eigenaarschap toont niet alleen voor het eigen stukje maar ook voor het geheel;
• de kernwaarden van de organisatie tot leven beginnen te komen (indien aanwezig) doordat het MT de levende uitdrukking er van wil worden;
• de al aanwezige ‘parels’ (krachten, kwaliteiten, doorleefde ervaringskennis en inspiraties) van de afzonderlijke leden zichtbaar zijn geworden en benut worden;
• de kaders die de beperking binnen het MT vormden vervangen zijn voor nieuwe spelregels en afspraken die de nieuwe vergadercultuur en vergaderwijze naar de toekomst borgen;
• waarin de leerthema’s van alle MT-leden onderling bekend zijn, waarbij de individuele groei ondersteund wordt doordat men elkaar vanuit persoonlijke betrokkenheid volgt in elkaars ontwikkeling;

—-

OPBOUW van de MT Stokkink Inspiratie Impuls:

Individuele intakes
Voorafgaand aan de workshopdagen hebben alle MT leden een individueel intakegesprek van een uur waarin de eigen relatie tot het MT, de eigen bril, betekenisgeving,
overtuigingen en het eigen doen en laten binnen het MT wordt onderzocht. Geen curriculumpraat over interessante carrière stappen; maar het hebben over de echte dingen
en hoe jij daar mee omgaat. Hierbij komen belangrijke eigen leerthema’s op tafel en het thema-fenomeen dat hij/zij bespreekbaar wil maken tijdens de workshops

MT Stokkink Inspiratie Impuls – Workshopdag I (drie dagdelen)
De thema-fenomenen uit de intakes vormen de input voor de eerste workshopdag, waarin het MT als collectief centraal staat. Hierbij worden kaders onderzocht, getoetst en
blootgelegd over wat het MT op haar plek houdt in de manier van vergaderen. Het gaat over particitpatie, eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid. We hanteren daarbij thema’s als ‘doofpot’ (waar hebben we het nooit over), ‘brillen’ (hoe kijk ik naar ‘we’ in communicatie en samenwerking) en ‘overtuigingen’ (wat ben ik als zijnde waar gaan beschouwen, dat van invloed is op hoe
ik wel of niet handel) Vanuit een grondhouding van authenticiteit (zoals ieder MT lid vanuit eigen subjectiviteit kijkt, denkt, handelt en voelt.) Wat daaruit ontstaat: de verlangens en inspiraties van alle leden; zodat er samen een doorbraak gemaakt wordt waarbij oude patronen losgelaten en getransformeerd worden naar een nieuwe vergader- cultuur in het MT. Output van de eerste workshop is een MT dat de cultuur toont van wie ze wil zijn in verbinding met de organisatie waarden (als die er zijn); en in de vorm van een concreet plan.

MT Stokkink Inspiratie Impuls – Workshopdag II (drie dagdelen)
De tweede workshop is gericht op de individueleontwikkeling van het MT-lid binnen het collectief. Vorm: een Spiegelzaal; waarin alle deelnemers hun belangrijkste persoonlijke
ontwikkelpunten als MT-lid en als collega uit het intake gesprek delen; om zichzelf vervolgens door de ogen van de anderen te ontmoeten. Deze spiegelingen dragen bij aan
het concretiseren van de leerthema’s – waarbij hij/zij commitment geeft om de komende periode op te pakken. Doel is de vertaalslag van de nieuwe MT cultuur te borgen in het leren van alle leden; in de vorm van een individueel ontwikkelplan waarbij, waarvoor hij/zij verantwoordelijkheid draagt; ondersteund door gerichte feedback en/of keuzes rondom rol/taakverdeling vanuit het MT.

Investering in tijd en euro’s
De kostprijs voor een MT Stokkink Inspiratie Impuls © voor een MT van maximaal 12 deelnemers bedraagt € 12.800 excl. BTW, en is inclusief alle individuele intakegesprekken door 1 consultant, twee workshopdagen van 3 dagdelen met 2 consultants, alle voorbereidingen, materialen; de KLOE (Klanten Opdracht Evaluatie), maar exclusief locatiekosten.

● Uw Toekomst en Ontwikkeling ● Onze Passie

E: [email protected] ABN – AMRO Valkenswaard

I: www.stokkink.nl banknr . 54.16.56.678

BTW nr: NL8096639506B01 KvK Eindhoven 17260955

Dorpstraat 67

5504 HB Veldhoven

Tel: +31 (0)40 4100310

Hoe maken we de cultuuromslag naar het Rijnlands model?

Met grote belangstelling volgen we bij Stokkink alle pleidooien en dialogen over het Rijnlands Model.

Dit model wordt als volgende stap gezien in de evolutie van organisatie en maatschappij, die op

dit moment nog steeds dominant ingericht zijn volgens de principes van de maakbare

wereld van het Angelsaksisch Model. Verstikt door control-principes, parameters en de

daaruit volgende bureaucratie. De ene na de andere politicus spreekt zich lovend uit over het

Rijnlands Model; Prof.dr.Ir. Matthieu Weggeman (TU Eindhoven) houdt door het hele land

cabareteske en confronterende lezingen over het onderwerp en er zijn legio websites te

vinden waarop het model wordt toegelicht, toegejuicht en onderbouwd met pakkende

voorbeelden van hoe het anders zou kunnen.

Maar is het Rijnlands Model een maakbaar alternatief?

Door onze ervaring met cultuurveranderingen in organisaties versterkt zich keer op keer

onze visie dat organisatiecultuur en organisatieinrichting alles te maken heeft met

kernwaarden die niet als mooie schilderijtjes in de directiekamer hangen, maar die werkelijk

tot leven zijn gewekt. In de eerste plaats in de mensen die de organisatie vormen, die de

levende dragers zijn van de cultuur die wordt nagestreefd. Een ‘blauwdruk op z’n Rijnlands’

is niet voldoende, als het kunstje van de maakbare wereld de wijze van implementatie is. Het

Rijnlands model in de cultuur en de organisatiestructuur tot leven wekken is een kunst apart.

Het vraagt om een paradigma

Het vraagt om een paradigma in het bewustzijn van bestuurders en medewerkers in

organisaties die jaren achtereen besmet zijn door het principe waarin de baas-knecht

verhoudingen, zijn verzakelijkt volgens het Angelsaksisch Model. Dat is afkicken geblazen!

Je zult In de spiegel moeten kijken naar je eigen organisatiegedrag, je communicatie en non-

communicatie en de manier waarop je samenwerkt. De realisatie zal pijnlijk zijn dat je jouw

ziel al bijna helemaal verkocht had voor je salaris en daartoe kennelijk ook bereid was(!), je

zult je bewust moeten worden van de brilmonturen die je in de loop der tijd hebt opgezet

met beelden over je collega’s, je baas, je organisatie en je klanten en die willen doorbreken

door ‘nieuw’ te kijken en anders te verbinden. Het vraagt dus nogal wat om dat Rijnlands

ideaal vanuit de bestaande situaties te transformeren naar een nieuwe manier van

ondernemen die we zo graag duurzaam willen noemen. Het ideaal holt ons vooruit, en we

zijn zo gewend om te denken dat iets er al is, als we onze mond er vol van hebben. De

economische crisis heeft het falen en de beperking van het Angelsaksisch Model pijnlijk

bloot gelegd.

We zien banken worstelen met het verlies van het vertrouwen van de klanten, de

maatschappelijke argwaan tegen verrijking, en het ontbreken van integriteit en wanhopig

proberen het anders te doen om dit vertrouwen maar terug te winnen. Wat wordt daarbij

gezocht? Het Rijnlands Model? Welnee, een andere inrichting van de control-systematiek

waarin andere normen worden gehanteerd bij het afwegen van risico’s. Met daarbij mooie

praatjes over betrouwbaarheid in een poging het gehavende image op te vijzelen. Maar

veranderen? Regelgeving wordt zowel nationaal als internationaal ingezet om de financiële

markten in het gareel te houden. Oude wijn in nieuwe zakken. Geen verandering, omdat de

centrale waarde niet verandert: het maken van winst staat nog steeds met stip op 1. De

consequenties van duurzaam ondernemen, van het Rijnlands model, worden niet onder ogen

gezien. De trein dendert verder over hetzelfde spoor in dezelfde richting na een uiterst

vervelende hobbel.

Het nieuwe leiderschap

De oplossing voor het transformeren naar een andere manier van ondernemen wordt

kennelijk gezien in het zoeken naar een nieuwe invulling van leiderschap. Het gaat erover in

de organisatiekunde, de begeleidingskunde en de veranderkunde. Het thema Nieuw

Leiderschap doet het goed op symposia, congressen, in masterclasses, is zelfs een

voorname Nijenrode leergang. Het klinkt in eerste instantie alsof er weer wat nieuws uit

Amerika is komen overwaaien, als alternatief voor het besmette beeld dat we van leiderschap

hebben dat ‘management’ heet (een woord dat overigens steeds vaker hoongelach oogst).

Dat het dus tijd was voor een update van het leiderschap dat we tot nu toe kennen, is wel

duidelijk. Maar misschien is er echt wat aan de hand; verrijst er op dit moment een nieuw

leiderschap dat ontstijgt aan de aloude machtswetten en het instinct van de Apenrots, die we

nog in zoveel organisaties om ons heen herkennen… met een voorzitter van een Raad van

Bestuur of CEO aan de top die vooral leidt door te imponeren. Vormt Nieuw Leiderschap

werkelijk de sleutel tot duurzaam ondernemen of het Rijnlands model?

Tjakka Leiderschap en Rustpunt Leiderschap

Misschien toont het zoeken naar ander leiderschap tegelijkertijd ook het verlangen op

andere manieren te mogen functioneren in organisaties zoals het Rijnlands Model voorstaat.

Bij een lezing over ‘Nieuw Leiderschap’ aan de Transfergroep te Rotterdam sprak Matthieu

Weggeman over een onderzoek onder een groot aantal bedrijven waarin vragen waren

gesteld over leiderschap. De uitkomst daarvan was dat het leiderschap dat gezocht wordt

‘een laag Tjakka-gehalte’ heeft, maar vooral ‘een Rustpunt in de organisatie’ is. Opmerkelijk!

Het Tjakka-gehalte versus het Rustpunt lijkt een soort typering van onverenigbare

tegenstellingen.

Tjakka-leiderschap staat hierbij waarschijnlijk symbool voor de wijze van sturen in het

Angelsaksisch Model dat zich vanuit de opvatting van ‘een maakbare wereld’ volledig richt

op de marktwerking en winstbejag. Waarbij termen als ‘groter’, ‘meer’ en ‘sneller’ klinken.

De Tjakka-leider zweept op, vertegenwoordigt de norm, stuurt vanuit rationaliteit op de

organisatie logica. Zoveel mogelijk winst maken en groei zijn de centrale waarden.

Het verlangen naar een leider als Rustpunt zou dan het symbool kunnen zijn van wat ook het

leiderschap binnen het Rijnlands model voorstaat; waarin vertrouwen in kennis en kunde van

medewerkers en zelforganisatie centraal staat, waarbij de leider niet uitsluitend gericht is op

het opzwepen van de opgelegde winstmarges, maar waarin de organisatiedoelen ook echt

maatschappelijke betekenis hebben (duurzaam, milieubewust, etc.) en waar nog steeds

gezonde bedrijfsresultaten nagestreefd worden. Waarin met verwondering de zich

ontvouwende realiteit tegemoet wordt getreden. Duurzaam ondernemen en zingeving voor

medewerkers en maatschappij zijn de centrale waarden.

Laten we deze twee typeringen van leiderschap nog eens wat meer verbinden met het

Angelsaksich Model en het Rijnlands model.

Tjakka-leiderschap in het Angelsaksisch Model

De Tjakka leider is een onvermijdelijk gevolg van wat het Angelsaksich model vraagt. Alles

draait tenslotte om winst, de marktwerking en groei. Organisaties zijn voor dat doel puur

vanuit rationaliteit opgebouwd tot winstmaakmachine; of het nou een profit of een non-

profit organisatie is. De marktwerking is overal ingezet. Ze staan daarom allemaal ook bol

van bureaucratische control mechanismes. Die borgen niet alleen de waarde ‘meten is weten’

in allerlei systemen maar tonen tegelijkertijd ook het fundamentele wantrouwen in

medewerkers. Zij worden via alle mogelijke vormen van toeziende controle in alles gecheckt

in hun werk. Een soort permanente prikklok. ‘Toon maar aan wat je aan het doen bent’ is het

motto. Alle handelingen, alles wat je doet dient afgevinkt en geaccordeerd te worden.

Medewerkers zijn gereduceerd tot dingen, tot instrumenten en radertjes in de

winstmaakmachine. Leiderschap toont zich vooral in ‘management’ van targets en

parameters. Misschien moeten we de naam managers in het Nederlands voortaan met een ‘e’

schrijven, menagers die mennen. Ze hebben maar één doel voor ogen hebben: het behalen

van de afgesproken productietargets en doelen. De ontwikkeling van medewerkers, het hele

HR denken (de strategische toepassing van menswetenschappen) dient datzelfde doel. De

kern van het Angelsaksich model: de technologiesering van ondernemerschap en de reductie

van mens met kennis en kunde tot een uitvoerend volgzame functionaris.

Dit type organisatie toont een gretig ego, in de honger naar meer, groter en sneller.

Prof. Harry Kunneman (Universiteit voor Humanistiek) noemde dit maatschappelijk

fenomeen: het Dikke Ik. Het dikke-ik staat voor onmatigheid, voor de onverzadigbare zucht

naar meer, beter en duurder, voor lomp gedrag en voor een dikke huid. Daardoor lijdt de

mennende lijder vooral aan zichzelf, doordat hij besluit een deel van de werkelijkheid niet

meer te zien: de systeemwereld is dominant over de leefwereld. En dan hoef je geen echt

contact meer te maken met de mensen aan wie je leiding geeft. Alles wordt functioneel.

Inspiratie verstikt, stemmen verstommen. Medewerkers raken opgesloten in de organisatie

en in zichzelf en worden, zoals Prof.dr.ir. Mathieu Weggeman (TU Eindhoven) het zo mooi

zegt, van tegenhangers vanzelf meehangers. Het ‘schuren’ door medewerkers te inspireren

of aan de kaak te stellen wordt ingewisseld voor aanpassing, berusting en onverschilligheid.

En deze cultuur wordt vanzelf overgebracht op nieuwe medewerkers. Want zo zijn onze

manieren.

Het Rustpunt Leiderschap en het Rijnlands model

De Rustpunt leider toont en heeft echt vertrouwen in de kennis en kunde van zijn

medewerkers, die hij als kenniswerkers ziet. Inhoud staat boven management, terwijl we nog

steeds voor de winst en een gezonde bedrijfsvoering gaan. De kennisdragers krijgen

vertrouwen want zij weten tenslotte waar ze het over hebben en wat ze willen maken vanuit

de concrete marktvraag die er ligt. Hij gaat uit van professionals die je iets kunt

toevertrouwen om hun deskundigheid op hun eigen niveau; die vanuit ruimte en

betrokkenheid soms met briljante inspiraties komen, over zowel kleine als grote dingen. Hij

weet, om met Mathieu Heggeman te spreken, dat als je iemand duwt in de richting die hij/zij

zelf al gaat, iemand niet sneller zal gaan lopen maar juist de pas zal inhouden. Hij geeft

daarom ruimte aan zelforganisatie van afdelingen of projecten en is tegelijkertijd goed op de

hoogte van wat er inhoudelijk speelt en beweegt. Niet omdat hij het vak helemaal van

binnenuit kent, maar vooral omdat hij zijn medewerkers van binnenuit kent en via hen hun

kenniswereld ontmoet. Omdat hij belangstelling heeft voor wat er onder zijn mensen leeft en

beweegt. Een organisatie waar niet alleen gewerkt wordt met hoofd en/of handen, maar met

hoofd, hart en handen. Hier staat het Rijnlands model voor; kennis en kunde staan voorop

bij het ontwikkelen van een gezonde organisatie, met betekenis en zingeving voor

medewerkers en maatschappij. Zelforganisatie, zelfsturing en zelflerend vermogen tonen

zich in het ondernemerschap van medewerkers. De organisatiewaarden deels overeenkomen

met de persoonlijke waarden van de medewerkers. En het geheim van het Rustpunt zijn? Is

het een leider die alles weg gedelegeerd heeft? Misschien wel! De nadruk wordt niet gelegd

op de allesoverheersende control mechanismen, maar op vakdeskundig toezicht, evenals op

zingeving en de gerichtheid op de maatschappelijke betekenis. Zingeving ontstaat niet door

gerichtheid op de winstmarge alleen; dat wat het bedrijf doet, beantwoordt een vraag uit de

samenleving – dat daagt uit, dat geeft zin. De Rustpunt leider is authentiek, weet hoe het

‘zijn’ van betekenis is voor het ‘doen’. Reflecteert, maakt bespreekbaar, genereert betekenis

zoals alle medewerkers dat ook doen; is naast inhoudelijk en bedrijfsmatig gericht (in die

volgorde) ook mensgericht. Menselijk kapitaal is geen loze kreet, maar een ervaren

werkelijkheid.

De laatste benen en het herstel van waardigheid

Het Angelsaksisch Model loopt op haar laatste benen. De financiële crisis heeft dat op

pijnlijke wijze blootgelegd. Winst om de winst, waarbij menselijke waarden als vertrouwen en

integriteit soms uit het oog verloren zijn, doet de markt haar waardigheid en

betrouwbaarheid verliezen. Maar anders willen, is niet meteen anders kunnen. Die worsteling

zien we om ons heen, lezen we in de media, waarin bijvoorbeeld de financiële markt

publiekelijk naar harde normen en regelgeving neigt te grijpen om voor het oog van de

buitenwereld zogenaamd duurzaam te kunnen ondernemen. Maar het Angelsaksisch model

zit IN de mens; en daar hebben we wat anders aan te raken. Vertrouwen genereren met

behulp van control systemen, regelgeving en bureaucratie draagt niet bij aan zelfvertrouwen.

Dat is zichtbaar bij de cultuur van de Nederlandsche Bank bij het verstrekken van een

bankvergunning aan de DSB. Het ontbrak binnen de Nederlandsche Bank aan assertiviteit

wordt nu gezegd. De klem? De juridische en wettelijke kaders zijn bepalend voor wat we

denken dat we kunnen doen. Het gevoelde geweten dat zegt ‘hier klopt iets niet, hier moet

wat mee’ sterft een stille dood in de systeemwereld, waardoor ook de schaamte voor het

eigen nalaten van handelen zich niet meer laat zien. Hier toont het zich in naakte waarheid!

Het is het Angelsaksisch model dat de kern vormt van de economische crisis, waarbij door

de dominantie van de rationaliteit en het overheersen van control op uitsluitend rationele

waarden en parameters tevens het gevoel van schaamte is verdwenen over de wijze waarop

we met elkaar omgaan. Door de systeemtaal ontkennen we onszelf en elkaar stelselmatig,

waarbij het los raken van onze innerlijk waarden toont hoe schaamteloos we kunnen

handelen.

Als we beginnen samen te werken vanuit echte waarden leidt dat tot het herstel van

waardigheid. Het Rijnlands model gaat over die waardigheid. Waardigheid die we vandaag de

dag in het sociale gedrag in de samenleving zijn kwijtgeraakt. Het ‘Dikke Ik’ (Harry

Kunneman) zit in de haarvaten van de samenleving (ieder voor zich) en de enige manier om

dat te doorbreken en te transformeren is door mensen te verbinden in vertrouwen; door

authenticiteit te stimuleren.

Onze handreiking bij het worden van een prachtig voorbeeld

Stokkink biedt een aantal mogelijkheden om het Rijnlands model in uw organisatie van

binnenuit tot leven te wekken tot een prachtig voorbeeld van hoe het anders kan. Onze

kracht zit er in om dat vuurtje aan te wakkeren door medewerkers bij hun eigen bron te

brengen: zowel in ‘zijn’, ‘kennen’ en ‘kunnen’. Dat doen we door middel van

cultuurontwikkeling in combinatie met wat wij Inspirerend Leiderschap noemen.

Cultuurontwikkeling is ook een proces dat van binnenuit plaatsvindt, waarbij de levende

verhalen uit de dagelijkse praktijk het vertrekpunt vormen om thema’s boven tafel te krijgen

die via de functionele taal nooit op de agenda komen. Het transformeren van dergelijke

fenomenen brengt niet alleen beweging in de organisatie vanuit echte betrokkenheid van

medewerkers, maar opent ook de communicatie over de echte dingen. Het achterste van de

tong blijkt verbonden met de innerlijke waarden van personen, daar waar de zin en de passie

zitten om iets tot stand te brengen. Daarbij verandert het samen werken naar echt

samenwerken. Op deze manier dragen we bij aan een ondernemerschap vanuit

eigenaarschap-met-zin, niet alleen voor de medewerker zelf, maar in wisselwerking met de

organisatie. Vervolgens gaan we aan de slag met Inspirerend Leiderschap; waarbij

medewerkers aan wie leiding gegeven wordt geïnspireerd worden zichzelf te inspireren.

Door de authenticiteit van medewerkers aan te moedigen. Subject-subject noemen we dat;

waarbij waarheden naast elkaar mogen worden gelegd om het beste uit de mens en de

organisatie te halen en zo dienstbaar te zijn aan het maatschappelijke doel.

Word de held die je bent!

“In de donkere krochten van de onderbuik, in de kelder van de
ziel en diep in het hart, daar diep in de kern van de mens woont een
held. Jouw innerlijke superheld, klaar om aan het werk te gaan! “

Op 20 mei organiseer ik De
Ontdek je Inner Superhero Kickstarter, een bijzondere avond waarin je
Inner Superhero op inspirerende wijze tot leven word gebracht.

In een workshop wordt
getoond waarom je inner superhero zo belangrijk is, wat je
innersuperhero is,
hoe deze eruit ziet en wat je er mee kan doen. Twee inspirerende
sprekers, De Ontknoper Rene Onstenk, en cabaretier Martijn van Osch
vertellen hun verhaal en de superhero beleving wordt
verder aangewakkerd met andere leuke activiteiten.

Onmisbaar wanneer je wat
meer bezieling zoekt in wat je doet, wat richting mist in je leven of
meer
voldoening zou willen in je werk. Of wanneer je gewoon wat meer plezier
wilt hebben.

Hierbij nodig ik je graag uit aan te schuiven op deze avond en hoop ik dat je deze uitnodiging door kan
sturen naar jouw netwerk.

Geef je hier op: http://www.mindz.com/events/Inner_Superhero_Kickstarter

Door deel te nemen aan dit event ondersteun je direct het
Innersuperhero. Me! project.
Een autonoom crossmediaal initiatief waarin moderne helden in de
spotlight worden gezet. Voor meer
informatie: http://www.innersuperhero.me

Tot de 20e,

Jasper

Vrijdag 16 oktober organiseren waterschap rivierenland en projectbureau hollandse waterlinie een belevingsdag voor iedereeen die planmatig bezig is in het gebied rond de diefdijklinie (op de grens van gelderland en zuid-holland). Waarom meld ik dat hier ? Omdat we de dag ingaan met dichters, streekvertellers, historici, muzikanten en theatermakers. We proberen innovatief en vooral met inspiratie het beleid voor dit deel van Nederland naar een hoger niveau te tillen. En de manier waarop we het doen is dus héél er Rijnlands en héél erg volgens de filosofie van Bewegende Beelden. Er komt van de dag een documantaire van 25 minuten en die zetten we met een link op internet.
Ik hoor graag van anderen over vergelijkbare initiatieven. !!

Een pragmatische, praktische besluitvormingsmethode en techniek, ontwikkeld door Greg en Myrna Lewis in Zuid Afrika. Dat is Deep Democracy. De basis hiervan is gelegd in de Process Oriented Psychology van Arnold Mindell, die in 1988 voor het eerst de term Deep Democracy heeft gebruikt.

Deze methode kenmerkt zich door een vijf stappenproces. Een proces dat groepsleden helpt om betere en effectievere besluiten te nemen en de eigen groepsdynamiek beter te begrijpen. Groepsleden leren aanvoelen en bepalen wanneer niet-uitgesproken zienswijzen en gevoelens de besluitvorming belemmeren en ook hoe zij deze vaak onbewuste issues zelfstandig kunnen oplossen, zonder externe hulp. Het belangrijkste voordeel voor groepsleden is toegenomen zelfbewustzijn en eigenaarschap van de groepsdynamiek.

De wijsheid van de minderheid
Meestal werken wij vanuit de gedachte van meerderheidsbesluiten in gezinnen, onderwijs, organisaties, politiek en samenleving. Deze benadering biedt veel voordelen. Maar het blijft een ‘’winner-takes-all’’ constructie, die ontevreden verliezers oplevert. De mythe van het meerderheidsbesluit oftewel van conventionele democratie is dat degene die tot de minderheid blijkt te behoren, zijn/haar mening, idee of gedachte laat varen en meegaat met de meerderheid.
In het dagelijkse leven blijkt dat wij, wanneer we aan een idee of overtuiging hechten, ons niet zonder meer neerleggen bij ons verlies in de besluitvorming. Want wat gebeurt er in werkelijkheid?
Het minderheidsstandpunt leeft ondergronds en onderhuids voort. Hoe minder ruimte het minderheidsstandpunt krijgt om zich te uiten, hoe meer wegen dit standpunt zoekt en vindt om zich te manifesteren. Langzamerhand zal het niet gewaardeerde standpunt van de minderheid de positie van de meerderheid ondermijnen. Democratie en de daarbij behorende meerderheidsbesluiten kunnen verbeterd worden wanneer de wijsheid van de minderheid wordt geactiveerd en benut. Als manifestatie van de wijsheid van de totale groep, heeft de minderheidstem namelijk intrinsieke waarde.
De Deep Democracy methode voor besluitvorming en conflictoplossing biedt een beproefde aanpak om de minderheidstem en -gevoelens te verhelderen en te integreren in de besluitvorming.

De terrorismelijn
Het ondergronds gedreven standpunt blijft bestaan in het onderbewuste van de groep en manifesteert zich in grapjes, excuses, roddels (wandelgangen), lobbyen, breuk in de communicatie, langzaamaanacties, neerleggen van de werkzaamheden, terugtrekking en vertrek uit de groep. Deze uitingen van ontevredenheid van het niet-gehoorde standpunt kan men zich voorstellen als punten op een virtuele ‘’terrorismelijn’’.

Bewust en onbewust
In een groepssituatie is het ”bewuste” dat deel van de handelingen waarvan iedereen zich bewust is, bijvoorbeeld de voorgestelde agenda. Het ”onbewuste” heeft betrekking op die stemmen en perspectieven die, hoewel aanwezig, toch niet voor iedereen waarneembaar zijn. In de metafoor van de ijsberg is het ”bewuste” datgene boven de waterlijn. Het ”onbewuste” ligt onder de waterlijn. De belemmerende issues die de ‘’terrorismelijn’’ voeden, liggen onder de waterlijn. De kracht van Deep Democracy ligt in het vroeg herkennen van signalen uit de ‘’terrorismelijn’’ onder water èn in de technieken om nog onbewuste issues aan de oppervlakte te krijgen door middel van versterking en uitvergroting.

Vijf stappen
Deep Democracy biedt in vijf stappen een aanpak om alle afwijkende stemmen en perspectieven in het bewuste domein (boven water) te krijgen en mee te nemen in de uiteindelijke besluitvorming.
Deze methode ziet afwijkende standpunten en onplezierige gevoelens als bruikbare signalen van waaruit men kan komen tot expliciet maken en oplossen van conflictissues. Deep Democracy betrekt alle deelnemers in de besluitvorming op intellectueel, emotioneel en intuïtief niveau.

De stappen zijn:
• Oprecht alle standpunten verzamelen en meenemen.
• Een veilige ruimte bieden voor verschillende standpunten.
• Helder krijgen en integreren van de wijsheid van de minderheidstemmen.
• Ontwerpen van een sterk en gedragen besluit dat de hele groep wil uitvoeren.
• Mensen helpen te zeggen wat er gezegd moet worden.

Wat levert Deep Democracy op? De toepassing van Deep Democracy in onder meer Zuid Afrika, Nederland, Israel, Engeland, USA, Denemarken heeft de volgende resultaten opgeleverd: de besluitvorming wordt vergemakkelijkt, conflicten worden verminderd, de minderheid wordt gehoord en betrokken, de effectiviteit en het begrip voor het besluit neemt toe.

Op 24 en 25 augustus heb ik deelgenomen aan een training Deep Democracy bij The Hub Rotterdam, http://rotterdam.the-hub.net. Ik kan ervan getuigen dat Deep Democracy als methode van faciliteren bijzonder krachtig is in zijn eenvoud en impact op de groepsdynamiek. De facilitators van The Hub hebben een methode en technieken aangeboden waarmee wij eigenaarschap van ons besluitvormingsproces diep hebben kunnen ervaren en vormgeven. De toepasbaarheid in besluitvorming en conflictoplossing in alle settings, met uitzondering van openlijke oorlog, is voor ons aangetoond.
Bovenal is ons duidelijk geworden dat het kundig benutten van de wijsheid van allen in een groep (het bewust maken van de onbewuste collectieve wijsheid) de uitvoerbaarheid van genomen besluiten in zeer grote mate vergroot. Ik beveel iedereen deze training van harte aan. Iedereen neemt per slot van rekening deel aan groepen en groepsbesluitvorming.

Deep Democracy is beschreven in het boek ‘’Inside the NO. Five Steps to Decisions That Last’’ van Myrna Lewis. Bezoek: www.deep-democracy.net.

Het volgende verhaal heb ik onlangs gelezen. Ik heb geen idee meer waar, dus geef ik het hieronder in eigen woorden weer

Een vertegenwoordiger arriveert ‘s ochtends vroeg in een klein stadje. Hij loopt het plaatselijke hotel binnen en vraagt om een kamer voor één nacht. Hij heeft die dag een belangrijke bespreking met een klant en verwacht dat hij zó laat klaar zal zijn, dat hij niet meer naar huis wil rijden. De hoteleigenaar heet hem vriendelijk welkom, verklaart een kamer vrij te hebben en vraagt de reiziger om vooruit te betalen. Dat vindt de man geen probleem; hij overhandigt de hoteleigenaar een biljet van 50 euro en gaat op pad. De hoteleigenaar neemt de 50 euro mee naar een bevriende garagehouder, die een kleine reparatie heeft verricht aan zijn auto. Na een kopje koffie betaalt de hoteleigenaar de rekening met het die ochtend verkregen biljet en keert tevreden huiswaarts. De garagehouder bereidt die dag de viering van zijn verjaardag voor en besluit dat daar taart bijhoort. Hij loopt naar de bakker op de hoek om daar vier taarten voor zijn uitgebreide familie te bestellen. Bij elkaar kosten die 50 euro. De garagehouder betaalt ze alvast met het geld dat hij zojuist van de hoteleigenaar heeft gekregen. Hij verheugt zich bij het zien van al dat lekkers enorm op de festiviteiten. De bakkersvrouw verzekert hem dat de taarten tijdig zullen worden afgeleverd en zwaait hem lachend uit om vervolgens naar de stomerij te gaan. Daar hangt alle bedrijfskleding van de bakkerij keurig schoongewassen op haar te wachten. De eigenaresse van de stomerij presenteert de rekening: 50 euro. De bakkersvrouw overhandigt haar het biljet van de garagehouder dat zij in haar schortzak had gestoken voor zij naar de stomerij vertrok. Zij is erg blij dat ze al die was kan uitbesteden, want ze heeft het zelf al druk genoeg in de winkel. De eigenaresse van de stomerij realiseert zich plotseling dat zij de kosten voor de opvang van haar dochtertje op het kinderdagverblijf voor die week nog niet heeft betaald. Als zij het meisje om twaalf uur ophaalt neemt zij de 50 euro die zij van de bakkersvrouw heeft ontvangen mee en voldoet alsnog het verschuldigde bedrag. Ze bedankt daarbij nog eens de leidster, die zó liefdevol haar dochter opvangt, dat zij zich zelf met een gerust hart op haar eigen werkzaamheden kan richten. De leidster van het kinderdagverblijf fietst ‘s middags, als alle kinderen zijn opgehaald, naar het hotel. Zij bestelt zoals gewoonlijk vijf heerlijke lunches voor de daaropvolgende week. De keuken van het hotel verzorgt deze al jaren naar volle tevredenheid voor het kinderdagverblijf. De leidster betaalt de hotelier met het biljet van 50 euro dat zij eerder van de eigenaresse van de stomerij heeft ontvangen en complimenteert hem met de kwaliteit van zijn maaltijden. De kinderen en zijzelf smullen er altijd van. Een korte tijd later komt de reiziger het hotel binnen. Zijn bespreking is soepel verlopen en hij is veel eerder klaar dan hij had verwacht. Hij heeft dan ook besloten om toch nog naar huis te rijden om de avond gezellig bij zijn vrouw door te brengen. De hoteleigenaar heeft daar alle begrip voor en betaalt zonder morren de 50 euro terug aan de reiziger, die vrolijk huiswaarts keert met het biljet weer in zijn portefeuille.

04 aug 2009, Angela Mastwijk in weekkrant De Brug Utrecht

DE MEERN – “Het idee zat al heel lang in mijn hoofd”, vertelt Jan Schmidt. Hij is stratenmaker bij Gemeentewerken en ontwerper van het kunstwerk ‘De wereld op zijn kop’, dat de rotonde op de Oudenrijnseweg siert.

“Een wereldbol, grote stenen als meteorieten eromheen en stervormig straatwerk omdat de aarde ook tussen de sterren zweeft. Mijn inspiratiebron? Ik ben dol op antiek, ik bezoek vaak veilingen en houd van nostalgische voorwerpen”, vertelt Jan Schmidt. “Vroeger op school stond er zon mooie wereldbol in de ene hoek van het klaslokaal, en ik meestal in de andere. Toen vond ik het al een prachtig ding. En nu staat er hier één in de vorm van een kunstwerk.” De titel De wereld op zijn kop kun je volgens Schmidt letterlijk én figuurlijk nemen. “Lees de kranten er maar op na, de wereld staat nu toch op zijn kop?”
Ruim een jaar geleden bedacht hij dat dit een mooie locatie voor het kunstwerk zou zijn, en van wijkopzichter Marcel Brouwer kreeg hij alle medewerking. Schmidt voerde het project ook helemaal eigenhandig uit, samen met zijn voorman Hans Kraaij. “Jan zit altijd vol met ideeën,” zegt Kraaij, “die werken we dan met zn tweeën uit. De zware houten balken waar de poot van gemaakt is, zijn oude dukdalven uit de Oude Gracht. Een collega heeft ze voor ons op maat gezaagd.” Het meeste materiaal had de gemeente liggen en voor de rest kwam er een bijdrage uit het Leefbaarheidsbudget.
Voor de schildering werden twee graffitikunstenaars geregeld en verder was het volgens Kraaij ‘hier en daar wat uitproberen’. “Zon bol metselen bijvoorbeeld, dat hadden we nog nooit gedaan maar een goede stratenmaker kan per definitie ook metselen. De poortjes hebben we expres oud laten lijken en verschillende onderdelen hebben we zelf gegoten van beton. Alles moest tussen onze gewone werkzaamheden door, dus vandaar dat het wat lang geduurd heeft.”
Schmidt krijgt niets dan enthousiaste reacties. “‘Eindelijk iets moois van de gemeente’, zei laatst iemand tegen me. Dan ben ik best trots. Ik zou wel meer van deze projecten willen doen. Voor de rotonde bij de Tol in Vleuten bijvoorbeeld heb ik een kunstwerk met een antieke klok in mijn hoofd. Als we op de Stits bezig zijn, sta ik altijd even in de bakken te gluren om te kijken of er iets in ligt wat ik kan gebruiken. Laatst vond ik een grote metalen trechter. Dan sta ik direct te dromen: daar kan ik een mooie bloembak van maken als ik m aan een fietsstandaard vastlas.” Eigenlijk is Schmidt dus kunstenaar in plaats van stratenmaker? “Ach, je moet het gewoon zien, hè?”