Hoe maken we de cultuuromslag naar het Rijnlands model?

Uw Toekomst en Ontwikkeling Onze Passie

E: [email protected] ABN – AMRO Valkenswaard

I: www.stokkink.nl banknr . 54.16.56.678

BTW nr: NL8096639506B01 KvK Eindhoven 17260955

Dorpstraat 67

5504 HB Veldhoven

Tel: +31 (0)40 4100310

Hoe maken we de cultuuromslag naar het Rijnlands model?

Met grote belangstelling volgen we bij Stokkink alle pleidooien en dialogen over het Rijnlands Model.

Dit model wordt als volgende stap gezien in de evolutie van organisatie en maatschappij, die op

dit moment nog steeds dominant ingericht zijn volgens de principes van de maakbare

wereld van het Angelsaksisch Model. Verstikt door control-principes, parameters en de

daaruit volgende bureaucratie. De ene na de andere politicus spreekt zich lovend uit over het

Rijnlands Model; Prof.dr.Ir. Matthieu Weggeman (TU Eindhoven) houdt door het hele land

cabareteske en confronterende lezingen over het onderwerp en er zijn legio websites te

vinden waarop het model wordt toegelicht, toegejuicht en onderbouwd met pakkende

voorbeelden van hoe het anders zou kunnen.

Maar is het Rijnlands Model een maakbaar alternatief?

Door onze ervaring met cultuurveranderingen in organisaties versterkt zich keer op keer

onze visie dat organisatiecultuur en organisatieinrichting alles te maken heeft met

kernwaarden die niet als mooie schilderijtjes in de directiekamer hangen, maar die werkelijk

tot leven zijn gewekt. In de eerste plaats in de mensen die de organisatie vormen, die de

levende dragers zijn van de cultuur die wordt nagestreefd. Een ‘blauwdruk op z’n Rijnlands’

is niet voldoende, als het kunstje van de maakbare wereld de wijze van implementatie is. Het

Rijnlands model in de cultuur en de organisatiestructuur tot leven wekken is een kunst apart.

Het vraagt om een paradigma

Het vraagt om een paradigma in het bewustzijn van bestuurders en medewerkers in

organisaties die jaren achtereen besmet zijn door het principe waarin de baas-knecht

verhoudingen, zijn verzakelijkt volgens het Angelsaksisch Model. Dat is afkicken geblazen!

Je zult In de spiegel moeten kijken naar je eigen organisatiegedrag, je communicatie en non-

communicatie en de manier waarop je samenwerkt. De realisatie zal pijnlijk zijn dat je jouw

ziel al bijna helemaal verkocht had voor je salaris en daartoe kennelijk ook bereid was(!), je

zult je bewust moeten worden van de brilmonturen die je in de loop der tijd hebt opgezet

met beelden over je collega’s, je baas, je organisatie en je klanten en die willen doorbreken

door ‘nieuw’ te kijken en anders te verbinden. Het vraagt dus nogal wat om dat Rijnlands

ideaal vanuit de bestaande situaties te transformeren naar een nieuwe manier van

ondernemen die we zo graag duurzaam willen noemen. Het ideaal holt ons vooruit, en we

zijn zo gewend om te denken dat iets er al is, als we onze mond er vol van hebben. De

economische crisis heeft het falen en de beperking van het Angelsaksisch Model pijnlijk

bloot gelegd.

We zien banken worstelen met het verlies van het vertrouwen van de klanten, de

maatschappelijke argwaan tegen verrijking, en het ontbreken van integriteit en wanhopig

proberen het anders te doen om dit vertrouwen maar terug te winnen. Wat wordt daarbij

gezocht? Het Rijnlands Model? Welnee, een andere inrichting van de control-systematiek

waarin andere normen worden gehanteerd bij het afwegen van risico’s. Met daarbij mooie

praatjes over betrouwbaarheid in een poging het gehavende image op te vijzelen. Maar

veranderen? Regelgeving wordt zowel nationaal als internationaal ingezet om de financiële

markten in het gareel te houden. Oude wijn in nieuwe zakken. Geen verandering, omdat de

centrale waarde niet verandert: het maken van winst staat nog steeds met stip op 1. De

consequenties van duurzaam ondernemen, van het Rijnlands model, worden niet onder ogen

gezien. De trein dendert verder over hetzelfde spoor in dezelfde richting na een uiterst

vervelende hobbel.

Het nieuwe leiderschap

De oplossing voor het transformeren naar een andere manier van ondernemen wordt

kennelijk gezien in het zoeken naar een nieuwe invulling van leiderschap. Het gaat erover in

de organisatiekunde, de begeleidingskunde en de veranderkunde. Het thema Nieuw

Leiderschap doet het goed op symposia, congressen, in masterclasses, is zelfs een

voorname Nijenrode leergang. Het klinkt in eerste instantie alsof er weer wat nieuws uit

Amerika is komen overwaaien, als alternatief voor het besmette beeld dat we van leiderschap

hebben dat ‘management’ heet (een woord dat overigens steeds vaker hoongelach oogst).

Dat het dus tijd was voor een update van het leiderschap dat we tot nu toe kennen, is wel

duidelijk. Maar misschien is er echt wat aan de hand; verrijst er op dit moment een nieuw

leiderschap dat ontstijgt aan de aloude machtswetten en het instinct van de Apenrots, die we

nog in zoveel organisaties om ons heen herkennen… met een voorzitter van een Raad van

Bestuur of CEO aan de top die vooral leidt door te imponeren. Vormt Nieuw Leiderschap

werkelijk de sleutel tot duurzaam ondernemen of het Rijnlands model?

Tjakka Leiderschap en Rustpunt Leiderschap

Misschien toont het zoeken naar ander leiderschap tegelijkertijd ook het verlangen op

andere manieren te mogen functioneren in organisaties zoals het Rijnlands Model voorstaat.

Bij een lezing over ‘Nieuw Leiderschap’ aan de Transfergroep te Rotterdam sprak Matthieu

Weggeman over een onderzoek onder een groot aantal bedrijven waarin vragen waren

gesteld over leiderschap. De uitkomst daarvan was dat het leiderschap dat gezocht wordt

‘een laag Tjakka-gehalte’ heeft, maar vooral ‘een Rustpunt in de organisatie’ is. Opmerkelijk!

Het Tjakka-gehalte versus het Rustpunt lijkt een soort typering van onverenigbare

tegenstellingen.

Tjakka-leiderschap staat hierbij waarschijnlijk symbool voor de wijze van sturen in het

Angelsaksisch Model dat zich vanuit de opvatting van ‘een maakbare wereld’ volledig richt

op de marktwerking en winstbejag. Waarbij termen als ‘groter’, ‘meer’ en ‘sneller’ klinken.

De Tjakka-leider zweept op, vertegenwoordigt de norm, stuurt vanuit rationaliteit op de

organisatie logica. Zoveel mogelijk winst maken en groei zijn de centrale waarden.

Het verlangen naar een leider als Rustpunt zou dan het symbool kunnen zijn van wat ook het

leiderschap binnen het Rijnlands model voorstaat; waarin vertrouwen in kennis en kunde van

medewerkers en zelforganisatie centraal staat, waarbij de leider niet uitsluitend gericht is op

het opzwepen van de opgelegde winstmarges, maar waarin de organisatiedoelen ook echt

maatschappelijke betekenis hebben (duurzaam, milieubewust, etc.) en waar nog steeds

gezonde bedrijfsresultaten nagestreefd worden. Waarin met verwondering de zich

ontvouwende realiteit tegemoet wordt getreden. Duurzaam ondernemen en zingeving voor

medewerkers en maatschappij zijn de centrale waarden.

Laten we deze twee typeringen van leiderschap nog eens wat meer verbinden met het

Angelsaksich Model en het Rijnlands model.

Tjakka-leiderschap in het Angelsaksisch Model

De Tjakka leider is een onvermijdelijk gevolg van wat het Angelsaksich model vraagt. Alles

draait tenslotte om winst, de marktwerking en groei. Organisaties zijn voor dat doel puur

vanuit rationaliteit opgebouwd tot winstmaakmachine; of het nou een profit of een non-

profit organisatie is. De marktwerking is overal ingezet. Ze staan daarom allemaal ook bol

van bureaucratische control mechanismes. Die borgen niet alleen de waarde ‘meten is weten’

in allerlei systemen maar tonen tegelijkertijd ook het fundamentele wantrouwen in

medewerkers. Zij worden via alle mogelijke vormen van toeziende controle in alles gecheckt

in hun werk. Een soort permanente prikklok. ‘Toon maar aan wat je aan het doen bent’ is het

motto. Alle handelingen, alles wat je doet dient afgevinkt en geaccordeerd te worden.

Medewerkers zijn gereduceerd tot dingen, tot instrumenten en radertjes in de

winstmaakmachine. Leiderschap toont zich vooral in ‘management’ van targets en

parameters. Misschien moeten we de naam managers in het Nederlands voortaan met een ‘e’

schrijven, menagers die mennen. Ze hebben maar één doel voor ogen hebben: het behalen

van de afgesproken productietargets en doelen. De ontwikkeling van medewerkers, het hele

HR denken (de strategische toepassing van menswetenschappen) dient datzelfde doel. De

kern van het Angelsaksich model: de technologiesering van ondernemerschap en de reductie

van mens met kennis en kunde tot een uitvoerend volgzame functionaris.

Dit type organisatie toont een gretig ego, in de honger naar meer, groter en sneller.

Prof. Harry Kunneman (Universiteit voor Humanistiek) noemde dit maatschappelijk

fenomeen: het Dikke Ik. Het dikke-ik staat voor onmatigheid, voor de onverzadigbare zucht

naar meer, beter en duurder, voor lomp gedrag en voor een dikke huid. Daardoor lijdt de

mennende lijder vooral aan zichzelf, doordat hij besluit een deel van de werkelijkheid niet

meer te zien: de systeemwereld is dominant over de leefwereld. En dan hoef je geen echt

contact meer te maken met de mensen aan wie je leiding geeft. Alles wordt functioneel.

Inspiratie verstikt, stemmen verstommen. Medewerkers raken opgesloten in de organisatie

en in zichzelf en worden, zoals Prof.dr.ir. Mathieu Weggeman (TU Eindhoven) het zo mooi

zegt, van tegenhangers vanzelf meehangers. Het ‘schuren’ door medewerkers te inspireren

of aan de kaak te stellen wordt ingewisseld voor aanpassing, berusting en onverschilligheid.

En deze cultuur wordt vanzelf overgebracht op nieuwe medewerkers. Want zo zijn onze

manieren.

Het Rustpunt Leiderschap en het Rijnlands model

De Rustpunt leider toont en heeft echt vertrouwen in de kennis en kunde van zijn

medewerkers, die hij als kenniswerkers ziet. Inhoud staat boven management, terwijl we nog

steeds voor de winst en een gezonde bedrijfsvoering gaan. De kennisdragers krijgen

vertrouwen want zij weten tenslotte waar ze het over hebben en wat ze willen maken vanuit

de concrete marktvraag die er ligt. Hij gaat uit van professionals die je iets kunt

toevertrouwen om hun deskundigheid op hun eigen niveau; die vanuit ruimte en

betrokkenheid soms met briljante inspiraties komen, over zowel kleine als grote dingen. Hij

weet, om met Mathieu Heggeman te spreken, dat als je iemand duwt in de richting die hij/zij

zelf al gaat, iemand niet sneller zal gaan lopen maar juist de pas zal inhouden. Hij geeft

daarom ruimte aan zelforganisatie van afdelingen of projecten en is tegelijkertijd goed op de

hoogte van wat er inhoudelijk speelt en beweegt. Niet omdat hij het vak helemaal van

binnenuit kent, maar vooral omdat hij zijn medewerkers van binnenuit kent en via hen hun

kenniswereld ontmoet. Omdat hij belangstelling heeft voor wat er onder zijn mensen leeft en

beweegt. Een organisatie waar niet alleen gewerkt wordt met hoofd en/of handen, maar met

hoofd, hart en handen. Hier staat het Rijnlands model voor; kennis en kunde staan voorop

bij het ontwikkelen van een gezonde organisatie, met betekenis en zingeving voor

medewerkers en maatschappij. Zelforganisatie, zelfsturing en zelflerend vermogen tonen

zich in het ondernemerschap van medewerkers. De organisatiewaarden deels overeenkomen

met de persoonlijke waarden van de medewerkers. En het geheim van het Rustpunt zijn? Is

het een leider die alles weg gedelegeerd heeft? Misschien wel! De nadruk wordt niet gelegd

op de allesoverheersende control mechanismen, maar op vakdeskundig toezicht, evenals op

zingeving en de gerichtheid op de maatschappelijke betekenis. Zingeving ontstaat niet door

gerichtheid op de winstmarge alleen; dat wat het bedrijf doet, beantwoordt een vraag uit de

samenleving – dat daagt uit, dat geeft zin. De Rustpunt leider is authentiek, weet hoe het

‘zijn’ van betekenis is voor het ‘doen’. Reflecteert, maakt bespreekbaar, genereert betekenis

zoals alle medewerkers dat ook doen; is naast inhoudelijk en bedrijfsmatig gericht (in die

volgorde) ook mensgericht. Menselijk kapitaal is geen loze kreet, maar een ervaren

werkelijkheid.

De laatste benen en het herstel van waardigheid

Het Angelsaksisch Model loopt op haar laatste benen. De financiële crisis heeft dat op

pijnlijke wijze blootgelegd. Winst om de winst, waarbij menselijke waarden als vertrouwen en

integriteit soms uit het oog verloren zijn, doet de markt haar waardigheid en

betrouwbaarheid verliezen. Maar anders willen, is niet meteen anders kunnen. Die worsteling

zien we om ons heen, lezen we in de media, waarin bijvoorbeeld de financiële markt

publiekelijk naar harde normen en regelgeving neigt te grijpen om voor het oog van de

buitenwereld zogenaamd duurzaam te kunnen ondernemen. Maar het Angelsaksisch model

zit IN de mens; en daar hebben we wat anders aan te raken. Vertrouwen genereren met

behulp van control systemen, regelgeving en bureaucratie draagt niet bij aan zelfvertrouwen.

Dat is zichtbaar bij de cultuur van de Nederlandsche Bank bij het verstrekken van een

bankvergunning aan de DSB. Het ontbrak binnen de Nederlandsche Bank aan assertiviteit

wordt nu gezegd. De klem? De juridische en wettelijke kaders zijn bepalend voor wat we

denken dat we kunnen doen. Het gevoelde geweten dat zegt ‘hier klopt iets niet, hier moet

wat mee’ sterft een stille dood in de systeemwereld, waardoor ook de schaamte voor het

eigen nalaten van handelen zich niet meer laat zien. Hier toont het zich in naakte waarheid!

Het is het Angelsaksisch model dat de kern vormt van de economische crisis, waarbij door

de dominantie van de rationaliteit en het overheersen van control op uitsluitend rationele

waarden en parameters tevens het gevoel van schaamte is verdwenen over de wijze waarop

we met elkaar omgaan. Door de systeemtaal ontkennen we onszelf en elkaar stelselmatig,

waarbij het los raken van onze innerlijk waarden toont hoe schaamteloos we kunnen

handelen.

Als we beginnen samen te werken vanuit echte waarden leidt dat tot het herstel van

waardigheid. Het Rijnlands model gaat over die waardigheid. Waardigheid die we vandaag de

dag in het sociale gedrag in de samenleving zijn kwijtgeraakt. Het ‘Dikke Ik’ (Harry

Kunneman) zit in de haarvaten van de samenleving (ieder voor zich) en de enige manier om

dat te doorbreken en te transformeren is door mensen te verbinden in vertrouwen; door

authenticiteit te stimuleren.

Onze handreiking bij het worden van een prachtig voorbeeld

Stokkink biedt een aantal mogelijkheden om het Rijnlands model in uw organisatie van

binnenuit tot leven te wekken tot een prachtig voorbeeld van hoe het anders kan. Onze

kracht zit er in om dat vuurtje aan te wakkeren door medewerkers bij hun eigen bron te

brengen: zowel in ‘zijn’, ‘kennen’ en ‘kunnen’. Dat doen we door middel van

cultuurontwikkeling in combinatie met wat wij Inspirerend Leiderschap noemen.

Cultuurontwikkeling is ook een proces dat van binnenuit plaatsvindt, waarbij de levende

verhalen uit de dagelijkse praktijk het vertrekpunt vormen om thema’s boven tafel te krijgen

die via de functionele taal nooit op de agenda komen. Het transformeren van dergelijke

fenomenen brengt niet alleen beweging in de organisatie vanuit echte betrokkenheid van

medewerkers, maar opent ook de communicatie over de echte dingen. Het achterste van de

tong blijkt verbonden met de innerlijke waarden van personen, daar waar de zin en de passie

zitten om iets tot stand te brengen. Daarbij verandert het samen werken naar echt

samenwerken. Op deze manier dragen we bij aan een ondernemerschap vanuit

eigenaarschap-met-zin, niet alleen voor de medewerker zelf, maar in wisselwerking met de

organisatie. Vervolgens gaan we aan de slag met Inspirerend Leiderschap; waarbij

medewerkers aan wie leiding gegeven wordt geïnspireerd worden zichzelf te inspireren.

Door de authenticiteit van medewerkers aan te moedigen. Subject-subject noemen we dat;

waarbij waarheden naast elkaar mogen worden gelegd om het beste uit de mens en de

organisatie te halen en zo dienstbaar te zijn aan het maatschappelijke doel.