Op dit moment wordt er gewerkt aan de verhuizing van deze ningsite naar Organiseren2.0. Helaas is per abuis tijdens die verhuizing een mail verzonden.
Gelieve deze te negeren. Zodra de verhuizing gereed is ontvangt u bericht.
Excuses voor het ongemak.
Met vriendelijke groet,
Carona
De focus van de gemeenten op sociale wijkteams als invulling op de basis infrastructuur van het sociale domein is naar mijn mening een onterechte reductie van de onderliggende complexiteit.
De sleutel van goede zorg ligt naar mijn mening veel meer in de samenhang van het aanbod. Vertrekpunt hierin is dus de inrichting van het WMO sociale domein. Belangrijk daarbij is te beseffen dat het sociale WMO domein niet op zichzelf staat. Naast de partijen waar de gemeente zorg inkoopt (vaak tientallen) zijn nog vele stakeholders aan te wijzen. Om samenhang in deze complexe situatie te creëren vraagt om de weg van eenvoud en het logisch verstand. Om hier een ordening in aan te brengen zijn in de geest van het Rijnlands organisatiemodel drie zaken van belang.
Allereerst dient het vakmanschap centraal komen te staan. Mensen die diepgaande kennis op een bepaald terrein bezitten maar daarnaast ook het werkveld kunnen overzien. Om deze vakmensen regelarm te kunnen laten werken dienen zij organisaties achter zich te hebben die hen faciliteren.
Hiermee komen we op het principe dat organisaties de voorste linie (het vakmanschap) dienen te faciliteren. De vakman moet regelarm vanuit de context kunnen werken en indien nodig via warme contacten zijn weg kunnen vinden binnen het sociale domein (inclusief stakeholders). De vakman neemt als dossierhouder verantwoordelijkheid en dient enerzijds zorg aan te kunnen sturen en anderzijds te kunnen op- en afschalen met externe partijen.
Tenslotte speelt vroegsignalering een sleutelrol en dienen gemeenten dat als zodanig te onderkennen. Als we de problemen kunnen voorkomen of klein kunnen houden, kunnen we een hoge mate van service verlenen en enorm veel kosten besparen.
Als we beginnen met de eindsituatie in ons hoofd is van bovengenoemde punten vroegsignalering de belangrijkste. Vervolgens het vaststellen van de voorste linie(s) en daarna de inzet van vakmensen.
Dit gezegd hebbende kunnen we onze blik richten op het sociale domein en ons de vraag stellen bij welke partijen we vroegsignalering kunnen vinden. Vaak zijn dit huisartsen, wijkagenten, wooncorporaties, sociale werkplaatsen, schuldhulpverlening enzovoort. Wat opvalt is dat dit vaak logische zorgvindplaatsen zijn van burgers waar veel specialisme en vakmanschap is. De zorgvindplaatsen zijn op hun beurt vaak stakeholders binnen het sociale domein en kosten de WMO niets.
Vervolgens kunnen we ons afvragen wie, in de complexiteit van partijen, faciliterend hoort te zijn op wie? Hiervoor dienen we voorste linie(s) te definiëren. In grote lijn zijn dat er volgens mij maar twee: zorgvindplaatsen waar vroegsignalering plaatsvind en partijen rond de hulpvrager mantelzorgers/vrijwilligers.
Partijen met een zorgaanbod zijn naar de aard van hun dienstverlening logischerwijs faciliterend naar de zorgvindplaatsen en partijen met een welzijnsachtergrond zijn naar de aard van hun dienstverlening beter toegelegd op competentie ontwikkeling van de mantelzorg/vrijwilligers.
De zorgvindplaatsen dienen wel vanuit verschillende beroepsgroepen ondersteuning te krijgen. Bijvoorbeeld GGZ, VG, LVB/GGZ<, V&V, ouderzorg, enzovoort.
Ten slotte blijft de vraag over hoe de vakmensen van verschillende organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Hierbij stel ik mij een virtuele basis-infrastructuur voor. Oftewel techniek, software die ondersteunend is aan, en de weg wijst in het aanbod. De cliënt kiest uiteindelijk van welke partij hij ondersteuning wenst te ontvangen.
Gemeenten dienen op hun beurt bewezen vakmanschap te belonen met minder verantwoording en controle en faciliterend te zijn op maatschappelijke vraagstukken (bijvoorbeeld het tekort aan sociale huurwoningen).
Als we naar de huidige praktijk binnen het sociale domein kijken gaat veel zorggeld op aan de budgettaire taakstelling van gemeenten. Niemand stelt zich de vraag wat indicatieaanvragen, beschikkingen en de verantwoording daarvan kost. De maatschappij zou zich enorm veel geld kunnen besparen met het motto: ja zeggen is goedkoper dan nee.
Daar staan we dan: leidinggevenden, ondernemers en adviseurs. In het dagelijks leven volop bezig met veranderen, motiveren & stimuleren, transitie & transformatie en Rijnlands organiseren.
Vandaag echter staan we buiten, stevige schoenen aan. Ieder van ons met een touwtje in de hand, kijkend naar een kudde paarden achter het hek.
Ik besef me dat ik hier met kloppend hart en een touwtje in mijn hand sta te kijken naar een grote uitdaging.
We hebben de opdracht gekregen eerst drie paarden naar hun eigen stal en vervolgens alle paarden naar de grote loopstal te brengen. Ik kan hierbij niet terugvallen op enige paard-ervaring, noch op een rustig gemoed: ik meen te weten dat paarden trappen, bijten en op hol kunnen slaan.
De enige aanwijzing die we hebben gekregen, en mijn gemoed niet geruststelt, is dat we het touwtje om het hoofd van het paard kunnen gooien om daarmee het paard naar zijn stal te begeleiden.
In tegenstelling tot onze groep, die in eerste instantie druk aan het bespreken is hoe het aan te pakken, lijken de paarden rustig en kijken ze ons geamuseerd aan. Ze hebben eerder groepen mensen van de Rijnlandweek op bezoek gehad zo stel ik me voor….
Mensen die zich een week laten onderdompelen in Rijnlands organiseren en inmiddels een behoorlijke theoretische onderbouwing hebben meegekregen. Mensen die nu uitgedaagd worden om die kennis en ervaring in een compleet andere setting snel om te zetten naar een nuttige hier-en-nu-actie. En dat bovendien in verbinding met elkaar hebben te doen.
Na een eerste korte, vrij chaotische overleg-ronde en voordat De Procedure bij iedereen bekend is, open we het hek. Waarschijnlijk vanuit de (terechte) overtuiging dat wij de toekomst niet kunnen voorspellen noch beheersen, ondanks onze kennis en ervaring. En in de overtuiging dat in deze situatie de strategie van na stap 1, komt stap 1 toepasbaar is, vertaald naar: hek open en dan maar zien.
De paarden stormen gedrieën het weiland uit, het erf op en ik sta met mijn touwtje in de hand aan de grond genageld. Deels blij dat ik het overleefd heb, deels beschaamd dat ik nu geen idee heb wat te doen. Onze begeleider Barbara geeft ons aanwijzingen en de paarden het vertrouwen dat iemand hier enige mate van control heeft. Langzamerhand lukt het enkelen van ons de paarden in de juiste stallen te krijgen. Uiteindelijk lever ook ik mijn bijdrage en loop ik met een paard zijn stal in.
Na deze eerste kennismaking gaan we verder in de grote bak: ieder van ons krijgt de kans met 1 paard in de bak te ervaren hoe het is om het paard van de ene kant naar een andere kant te krijgen. Dit keer zonder fysiek touwtje.
In de korte voorbereiding op de arena krijg ik van Barbara aanwijzingen, voornamelijk hoe mijzelf fysiek, dus vanuit mijn lichaam, kan opstellen. Daarna doe ik het hek open en loop ik rustig op het paard af, niet zozeer direct aankijkend, wel sensitief over waar hij staat. Het paard lijkt hetzelfde te doen.
Na fysiek contact, wat voelt als een daadwerkelijke kennismaking, ontstaat er een interessant samenspel tussen het paard en mijzelf. Het paard volgt mij als ik wegloop van hem, we lopen een rondje, verbreken het contact en komen weer bijeen. Het fysieke touwtje heb ik niet, ik merk wel op wanneer een ander touwtje ons verbind en wanneer niet.
Ik merk wanneer we samenwerken en wanneer niet. Soms leidt ik het paard bijna ongemerkt en soms lijkt het alsof hij mij leidt en we op zoek zijn naar wie de leiding pakt of geeft.
Soortgelijke ervaringen ken ik uit het samenwerkingsmomenten en op het toneel als improvisatie speler. Wanneer ik met een medespeler een goede scene neerzet, lijkt het spel zich te ontvouwen voor onze ogen. Ook wij, gelijk het publiek, zijn nieuwsgierig naar wat we aan het creëren zijn. Geen van de spelers is continu in de lead, er is opmerkzaamheid, aandacht voor elkaar en een vertrouwen dat het goede zal gebeuren. We hoeven niets te redden of iets te bewijzen.
In het boek Co-creatie van verandering beschrijft André Wierdsma hetzelfde fenomeen aan de hand van de paardans van dieren: Er ligt geen dans klaar met vaste passen en gefixeerde patronen. De dans wordt dus niet uitgevoerd, maar ontstaat in het proces van interactie: co-creatie. De dans ontwikkelt een eigen dynamiek die niet door een der dansers kan worden voorgeschreven (pag. 99).
Iets verderop haalt Wierdsma Elias aan, die aangeeft dat in een schaakspel met ongeveer even sterke spelers er een derde speler lijkt te zijn; het spelverloop. Een dynamiek die niet direct terug te voeren is op de spelers, maar ontstaat door het samenspel.
Later in de Rijnlandweek kwam Harold Janssen in het kader van werken met zelf sturende teams met de vraag: leidinggeven of leiding geven? In interviews die ik heb gehouden met deelnemers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren (bijv. zelfsturing is niet te implementeren) kwam deze vraag ook impliciet naar voren: het begeleiden naar zelfsturing houdt in dat je soms voorop loopt en leidinggeeft en vaker achteraan waarin je de leiding geeft. Hierbij is het van belang ‘het touwtje’ in de gaten te houden; contact te houden met jezelf, elkaar en met het spel.
In dit soort processen speel je met elkaar én met het spelverloop een subtiel spel van leiding durven geven en durven leiding te geven. Het vraagt in mijn ogen om reflectie, sensitiviteit, afstand en nabijheid; een prachtig spel.
Verschrikkelijke managers en beleidsmakers. Mijn vader had het er al over. Hij zei: “Ze willen orde brengen in de chaos die ze zelf veroorzaken”.
Ik zie ze ook elke dag. Achter hun bureau, gelikte jasjes, goed uitgerust, zogenaamde goeie zin. “Goeiemorgen” zeg ik. Zij, in de handen wrijvend en grote lach op hun gezicht, in koor: ”Goeie smorgens deze morgen!” Ze werken hard en zijn toegewijd. Maar de chaos neemt niet af. Toch hebben we een prima klimaat om nieuwsgierig te zijn en te pionieren. Eenmaal in verbinding met de verschillende karakters in de voorste linie gaat het werk steeds makkelijker en is het leuker. Leiden is ook volgen. “Wie het weet mag het zeggen” is de standaard. Oprechte vragen leveren ook oprechte antwoorden op. Zo wordt het Rijnland meer Mijnland. Je kunt gewoon doen tegen elkaar en je kunt op elkaar vertrouwen. Om het werk makkelijker te maken, noteren we soms afspraken. We noemen dat voor de grap ons trouwboek, zodat de menselijke maat herkenbaar is.
Laatst sprak ik mijn vader. “En”, vroeg hij, “zijn jullie al een beetje meer familie geworden op de zaak? Of rommel je nog steeds in de schaduw van de bovenstroom?”
Mijn vader is zo gek nog niet.
Rijnlands….
Tja… Rijnlands….
Rijnlands is steeds twee dingen.
Rijnlands is een systeem van maatschappelijke ordening. Een kapitalistisch model met een menselijk gezicht. Rijnlands is ook een manier van zijn. Een manier van kijken en ervaren. Aan jezelf, over jezelf, vanuit jezelf maar juist ook naar die ander.
Het Rijnlandse model bouwt enerzijds op een sociale verzorgingsstaat die tot op zekere hoogte gelijkheid nastreeft of tenminste, de verschillen niet ongebreideld wil laten voortwoekeren. Rijnlands is anderzijds ook het contact met de aarde. Het zijn in het hier en nu en het luisteren naar meer dan gebaren en het zien van meer dan woorden.
Rijnlands vergt een samenwerkingsbereidheid tussen overheid, werkgevers en werknemers. Om te polderen en te overleggen en vanuit de eigen inzichten hetzelfde doel na te streven. Rijnlands is ook naast elkaar staan en voelen dat je verbonden bent, luisteren naar je ademhaling en weten dat woorden tekort schieten om inhoud te kunnen geven aan dat wat je zeggen wilt.
Rijnlangs is lange termijn, met visie naar de toekomst, respect voor mens, milieu en planeet. Rijnlands is ook één worden met die planeet. De raakpunten van jezelf aan de planeet ontdekken en beleven dat simpelweg het er zijn soms meer dan voldoende is.
Rijnlangs is de klant centraal, het primaire proces voorop en uitvinden welke ondersteuning er dan nog écht noodzakelijk is. Rijnlands is ook het er voor elkaar zijn, het elkaar glimlachend aankijken terwijl je niet naar de woorden luistert maar terwijl je meedeint op de golven van de non verbale communicatie.
Rijnlands is nadenken, rationeel, bezinnen eer ge begint, het spel spelen, draagvlak organiseren, dingen gedaan krijgen zonder besluiten te nemen, doen, op je bek gaan en het nog een keer proberen. Rijnlands is ook beleven, ervaren, met je voeten de aarde voelen, contact met paarden, je ware ik ontdekken, klankschaaltjes, mediteren en je cellen opvullen met je eigen lichaam.
Rijnlands…
Rijnlands is steeds twee dingen…
Zeggen ze…
Over hoe het echt werkt: ‘veranderen’.
Dit boekje is voor iedereen die werkt en waar op het werk weleens wat verandert. Of zou moeten veranderen. Ach, eigenlijk werkt het overal wel zo. Auteur Harold Janssen houdt zich er bij DeLimes beroepshalve mee bezig. DeLimes herontwikkelt organisaties die verder willen op basis van vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie. Els Visser maakte er de tekeningen bij.
Rijnlands organiseren gaat over mij.
Hoe kwam ik er toch bij dat het over al die anderen gaat?
Na stap 1 komt stap 1
En stap 1 is helemaal geen strategievorming…
Maar zoeken naar de onderstroom
Want alles gebeurt immers in het laagland!
De beste mensen horen op het slagveld, niet op de heuvels.
Waar ben ik zelf?
Ik wil toch altijd de beste zijn?
Of moet ik dat?
Als de grens bereikt is, begint de verandering.
Ik heb iets met grenzen.
Als ze er bijna zijn, vecht ik
Als ik erop zit, vlucht ik
Als er geen grens is, ga ik op zoek.
Want dan wordt het al snel te saai
Alleen zijn is oké, eenzaamheid niet.
Dus ik ga wel de strijd aan. Durf af te wijken.
Want ik doorsta immers de spiegeltest.
Ik moet niet alles geloven wat ik denk.
Maar wel veel dus.
Groen en blauw zijn er tegelijkertijd.
Mengen geeft een vieze kleur. Ik zou niet eens weten welke.
Dus beiden er laten zijn is beter.
Chaos is creativiteit, maar ben ik dan de ware?
De rode draad is nuttigheid versus waardigheid.
En ik vraag me af: kan waardigheid ook nuttig zijn?
Lummelen is kairos.
Maar kan alleen bij de gratie van productiviteit.
Ik wil vonken en niet vinken.
Het hart kent geen bijzinnen, zei Helma.
Ik denk dat zij gelijk heeft, maar voel ik dat ook echt?
En dan het moeilijkste.
Verwonder je maar oordeel niet.
Maak ruimte voor dat wat wil gebeuren.
Wonen in oordelen is echt zo vermoeiend, weet ik uit ervaring.
Ik leerde dat ik daar niets aan kan doen.
Wow, wat een opluchting.
Mijn context bepaalt wat ik zie,
En mijn brein reageert automatisch.
Ik ontmoette een van de meest authentieke mensen in mijn leven.
Zij zei dat ik wel een keuze heb.
Ik kan iets onder mijn arm meenemen.
En zelfs losknippen van mijzelf.
Zoals ik straks de navelstreng van mijn kindje doorknip.
Overigens dan wel liever met een schaar dan met een mes.
Ik heb het maar ik ben het niet.
Het kind is van zichzelf.
Ik kan niet anders zeggen: het is een waarheid als een paard.
Het gaat om rust en liefdevolle aandacht.
Ik heb een interne criticus met ADHD.
Ik noem haar P&O
Ze is er, tot vervelens toe. Maar je hebt er eigenlijk niets aan.
Dus ik zeg vriendelijk: Hallo P&O. Ik leg je naast mij neer.
En ik wacht tot de woorden komen.
Geen idee of ik het ooit leer.
Hindert niets want ik ben een mens.
En mensenwerk is bij uitstek imperfect.
Ik vind het angstaanjagend.
Er is een sekte, een ondergrondse groep, een verzetsgroep die de samenleving anders ziet, anders beleeft en er stiekum tegenaan duwt.
Zei ik “sekte”? Hmmm, kennelijk beleef ik het zo in het begin. Dat deze stroming gestoeld is op een diepe overtuiging, bijna een geloof. De sekteleden hebben geheime woorden als chronos en kairos. Wie de code weet mag weer terug naar binnen. Ze hebben geuzennamen als Neo, Niels en Ninke.
Er is een magisch land. Een land waar je mag wachten tot de woorden komen. Waar je je gesprekspartner dient, door achterover te leunen. Waar dingen makkelijk gaan en zonder werken. Waar je focust op de ruimte tussen de dingen, in plaats van op de dingen zelf. De ruimte tussen de bomen in het prooidierbrein, de Tussentijd tussen de onder en de bovenstroom… die tussenruimte.
In dat land wil ik leven. Het heet het Rijnland.
Een land waar je je geld kunt verdienen met geïnteresseerd luisteren, met oprechte aandacht, met jezelf uit de vergelijking weghalen en er energie of flow voor in de plaats zetten.
Een land dat práát over schaamte in plaats van het weg te stoppen. Omdat schaamte de plek is waar verandering groeit. Een land waarin Waardigheid de hoofdstad is en geschreven wordt met een hoofdletter W. Nuttigheid mag er ook bestaan, maar met een kleine letter n.
De Grieken komen om de haverklap langs. Ik vind het een netelige kwestie, vol voetangels en meningen. Gelukkig ben ik niet in de positie om het op te moeten lossen. Maar de Rijnlanders weten wel wat er niet moet gebeuren. Niet meer van hetzelfde.
Ook de Duitse oorlogsheren uit vervlogen tijden hebben een grote rol in het verhaal. Te paard trekken zij van het laagland naar het hoogland en andersom. Maar een paard is hier geen brommer.
Op en neer gaat het tussen filosofische vragen die veel denkvermogen vergen en energetische kwesties die met het lijf worden opgelost. Magie bestaat naast Systeem. De vibratie van een overleden paardje naast dagelijkse lunchlijstjes.
Moge de Rijnlanders onze wereld verder inkleuren, verlevendigen, de Waardigheid vergroten, de bedrijven verrijken, de ware bedoeling van ieder mens en ieder bedrijf naar boven brengen.
Moge ik de niet-orde van het Rijnland combineren met de orde van Lean.
En het verhaal daartussen.
Hoe
Als je je
Met zorgeloosheid
Kon omringen
En dat dat
Je ruimte
Was
Bert Schierbeek
Workshop Natuurlijk Leiderschap
Dit is een echte workshop, een werkbijeenkomst. Deelnemers steken de handen uit de mouwen op de biologische boerderij. De natuurlijke processen van de biologische landbouw vormen daarbij het uitgangspunt van deze middag
. Vanuit observaties op de tuin stelt leiderschap coach Oscar Jansen vragen over gewoontes in het dagelijks werk. De parallellen met de eigen organisatie en natuurlijk leiderschap komen in gesprek met de deelnemers en de boer als vanzelf naar boven.
Organisch Organiseren
Het continu in contact zijn met de werkelijkheid is de uitdaging van vele organisaties. De biologische boerderij dient daarbij als praktijkruimte om (weer) te leren om te gaan met de complexe werkelijkheid. De biologische boerderij is een organische organisatie en is van nature een plek waar groei en ontwikkelingsprocessen centraal staan, maar waar ook een natuurlijk ritme is tussen inspanning (arbeid) en ontspanning (rust, reflectie). Kortom een plek om inspiratie op te doen voor jezelf en jouw (organische) organisatie.
Managementlessen
De workshop is een eerste kennismaking met de potentie van natuurlijk leiderschap. Wat gebeurt er op een biologische boerderij zonder het te ‘managen’; hoe ga je om met onkruid en lastige collega’s?, hoe ga je om met de complexiteit in het dagelijkse werk? hoe creëer jij een stevige en gezonde basis voor jouw werkomgeving? Je krijgt verassende inzichten en praktische ‘tools’ om direct in jouw werkpraktijk in te zetten. Zo maak je kennis met de organiserende principes en de management lessen van de biologische boerderij.
Locatie : Landjuweel De Hoeven, biologische boerderij, Middenweg 4 Dalfsen
Organisatie : ACORE Coaching
Datum : 20 maart 2015
Tijd : 12:00 – 17:30
Kosten : € 95 pp ex BTW, inclusief overheerlijke lunch
Nodig : Laarzen, tuinkleding
Vragen/Aanmelden : Oscar Jansen – 06 17 41 49 47 – [email protected]
Door redacteur Lambert Teuwissen
/bin/rm -r -f *. Meer was er niet nodig om Toy Story 2 onherroepelijk te wissen. Met die simpele code werd 90 procent van alle computeranimaties gewist uit het systeem van filmmaatschappij Pixar. Woody, Buzz, Jesse, 30 manjaren aan werk. Weg.
Pixar-oprichter Ed Catmull beschrijft in zijn nieuwe boek Creativity, Inc. de paniek die hij voelde toen vervolgens ook nog eens bleek dat het back-upsysteem niet had gewerkt. En hoewel hij meteen alles in het werk stelde om dit nooit meer te laten gebeuren, deed hij een ding niet: een schuldige zoeken.
“Iedereen wil goed werk leveren”, legt hij uit. “Het was niet één persoon die iets fout deed, het was een reeks. We hadden back-ups niet gecheckt en een systeem opgezet waarin deze fout mogelijk was. Als groep zaten we fout, dus we moesten het als groep nu beter doen.”
Er is veel ruimte om te vallen en weer op te staan bij Pixar. Catmull heeft het bewust ingebouwd in het werkproces van de animatiestudio. “In het begin zijn al onze films slecht”, zegt hij stellig. Het bedrijf heeft er zelfs een naam voor: ugly babies.
“Het idee achter de lelijke baby’s is dat als je iets creatiefs doet, het niet volmaakt uit je gedachten wipt. Het moet een herhalend proces zijn van schaven en veranderen.”
Toy Story, Cars, Finding Nemo, allemaal succesverhalen die ooit niet om aan te zien waren. “Men heeft vooral een misvatting over hoe onze films tot stand komen. Mensen beoordelen het op het uiteindelijke resultaat, maar hebben geen oog voor het proces dat eraan voorafging.”
Als voorbeeld noemt hij Up, het ontroerende verhaal over een tachtiger die eindelijk zijn gedroomde ontdekkingsreis gaat maken. Dat ging ooit over een koning in een luchtkasteel, wiens zonen moesten bepalen wie hem zou opvolgen. Het enige dat ervan overbleef, was de titel en een slungelige vogel.
“We zijn nog nooit met een idee begonnen. We beginnen altijd met een persoon die een verhaal wil vertellen. Een regisseur met passie, dat is onmisbaar. Die passie is het zaadje waar de film uit groeit.”
Catmull geeft zijn mensen veel kansen om dat zaadje op te kweken. “We moeten vertrouwen op de geestdrift van het team. Hoe goed werken de collega’s samen? Lukt het hen om problemen op te lossen? Is het team in staat iets los te laten als het niet werkt? We grijpen alleen in als het team een punt bereikt waar het niet verder komt en niet in staat is los te laten.”
Die conclusie moet zeker niet te snel worden getrokken. Een team mag zich vertillen. “Het zal je nooit lukken iets goeds te maken door het probleem te omzeilen, door te proberen het moeilijkste werk over te slaan. Als je crises probeert te vermijden wordt het behoudend, gekunsteld en ouderwets.”
“Ik ben van mening dat we af en toe een crisis nodig hebben. Mensen die dat meemaken, leren iets en raken onderling verbonden. Waar je op hoopt, is een crisis van de juiste omvang. Eentje waar het bedrijf niet aan ten onder gaat, maar die mensen verbindt.”
Het idee dat die geboortepijnen erbij horen, is inmiddels goed doorgedrongen in de bedrijfscultuur van Pixar. Toen Catmull na Toy Story 3 opmerkte dat de ploeg geen enkele ramp had hoeven doorstaan, werd hem dat niet in dank afgenomen. “Men dacht dat ik meende dat ze niet zo hard hadden gewerkt als hun collega’s.”
Catmull is zelfs wantrouwend over succes. “Door succes kun je de verkeerde conclusies trekken. Mensen raken erdoor verblind”, zegt hij. Hij wijst erop dat gelauwerde bedrijven vaak ten onder gaan aan zelfingenomenheid, die is ontstaan door hun succes.
“Sommige mensen menen dat wij het trucje doorhebben. En dat is nou juist niet zo. Maar we zijn wel een groep die constant zoekt naar het antwoord.”
Door moeilijkheden niet uit de weg te gaan maar juist te omarmen, heeft Pixar zijn unieke, anarchistische stijl ontwikkeld, meent Catmull. “Het is belangrijk een balans te vinden. Als je van alles een duidelijk commercieel succes wilt maken, verlies je je artistieke integriteit. Maar je wil ook niet zo kunstzinnig zijn dat de films niemand meer aanspreken.”
“Iedereen wil vaak dat een idee de ‘liftproef’ kan doorstaan: een kort en bondig idee dat je kunt uitleggen in de tijd dat je in een lift staat. Maar dat is een garantie voor een slap aftreksel. Als je iemand zo moet overtuigen, dan verwijs je vaak naar dingen die al bestaan. En dan maak je dus eigenlijk een kopie.”
“Als je iets bedenkt dat je niet makkelijk kan uitleggen, dan heb je de mogelijkheid iets te doen dat origineel is. Ideeën die niet voor de hand liggen, zoals een vuilniswagen die verliefd raakt op een robot.”
Overigens kwam het met Toy Story 2 uiteindelijk nog goed. Een productiemedewerker herinnerde zich dat ze vanwege haar zwangerschapsverlof een half jaar eerder stiekem elke week alle files naar haar thuiscomputer liet overschrijven, zodat ze er daar ook aan kon werken.
De pc werd onmiddellijk naar Pixar gehaald, vastgezet in de autogordel en gewikkeld in doeken, in een auto met knipperlichten aan. “Alsof ze een farao naar binnen sjouwden”, beschrijft Catmull de aankomst.
Tot vandaag de dag weet Catmull niet wie de fatale toetsencombinatie intypte. “Als we een persoon hadden gestraft, was dat een verkeerd signaal geweest. Als je niet met je vingers wijst, geeft dat vertrouwen.”
Ed Catmull – Creativity, Inc. – Lev. Boeken – ISBN: 9789044966725