Rijnlands onderwijs

Het Anglo-Amerikaanse model komt vooral tot zijn recht als zaken te standaardiseren zijn, bijvoorbeeld bij het draaien van treinwielen binnen een nauwe tolerantie. Wanneer sprake is van grote (natuurlijke) variatie, zoals vermogens en talenten van kinderen, komt het onherroepelijk in de problemen. Er worden onherroepelijk reststromen geproduceerd. In het onderwijs heeft dat de vorm van schooluitval.

Een ‘schoolvoorbeeld’ daarvan deed zich voor in de Verenigde Staten, waar onder het presidentschap van George W. Bush in 2001 een grootschalige onderwijshervorming tot stand kwam met de ambitieuze titel No Child Left Behind (zie Wikipedia: No Child Left Behind Act). Een variant op ook de missie van de Nederlandse Inspectie voor het onderwijs, dat alle kinderen toegang moeten hebben tot goed onderwijs – maar dan op z’n Amerikaans. Het lezen van de Wikipedia-pagina maakt al gelijk inzichtelijk hoe de Amerikanen dan te werk gaan: SMART-doelstellingen, testen, labels, kortingen op financiële bijdragen… Jaren oude kennis die zelfs in Amerika niet blijkt te werken.

De hervorming was gericht op verhoging van het algehele niveau van leerlingen in het primair en voortgezet onderwijs, het versterken van de kwaliteit van de leraren, en elk kind, ongeacht sociale achtergrond, toegang bieden tot hoogwaardig onderwijs. Dit gaat vergezeld met een zeer strak systeem van verantwoording afleggen. Elke school moet elk jaar een hogere score laten zien op basis van gestandaardiseerde testen. Er volgen sancties bij achterblijven, zoals het publiekelijk aangewezen worden als zwakke school, het korten op de financiële middelen en het ontslag van slecht scorende leraren. Alle toegepaste methodes moeten evidence based zijn, wat betekent dat praktijkervaring, casestudies en andere kwalitatieve onderzoeken geen geldige basis mogen vormen.

Ruim tien jaar later blijken de schoolprestaties in weerwil van de hoge ambities over de hele linie juist gedaald te zijn en de maatschappelijke ongelijkheid vergroot. Het regime treft namelijk vooral zwakke scholen met kansarme leerlingen. In gebieden waar al een tekort aan leraren bestond, is dit vaak toegenomen. Het eenzijdig sturen op output leidde op grote schaal tot teaching to the test en daarmee tot verschraling van de onderwijskwaliteit. Zelfs voor een relatief makkelijker te standaardiseren vak als rekenen zakte de VS in het internationaal vergelijkend PISA-onderzoek van de 24^e naar de 30^e plaats. We hebben het hier nog maar niet over de fraude met resultaten die vanzelfsprekend integraal onderdeel zijn van evidence based financieren.

In datzelfde onderzoek staat Finland al jaren op de hoogste plaats. Daar wordt niet op cijfers en gestandaardiseerde testen gestuurd, maar is de hoogopgeleide leraar het centrale punt. Een school is niet alleen een plaats voor cognitieve vaardigheden, maar ook voor zorg en welzijn. Hier zijn het de vakmensen, de leraren, die samenwerken aan onderwijsverbetering en aan het leveren van maatwerk aan kinderen die buiten de middelmaat vallen omdat zij een voorsprong hebben of extra ondersteuning nodig hebben. Het vakmanschap, de autonomie en de professionele ruimte maken het vak van leraar tot een van de meest gewaardeerde beroepen in het land (Kessels, 2012).

Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Op 8 februari zal de eerste Netwerkmiddag in Zeeland plaatsvinden. Binnenkort volgt nadere informatie.

Ook in het noorden van het land organiseert Fred Hendriks weer een netwerkmiddag op 8 februari, ook hierover volgt binnenkort informatie.

There Is No City Hall

DeLimes (Jaap’s kantoor) is gevestigd in het oude Gemeentehuis van Zwammerdam. Dat gemeentehuis is pas een kleine 200 jaar oud en was het eerste van alle omliggende gemeenten. ‘Zwammerdam had al in 1827 een eigen raadhuis, een kloppend hart als sieraad voor het dorp’. Vóór die tijd gingen de ambtenaren van de Gemeente Zwammerdam rechtstreeks naar de inwoners (boeren, burgers en buitenlui) en vergaderden alleen in een gehuurd zaaltje of dorpskroeg als dat nodig was.

In de film The Matrix (1999) komt de zin voor: ‘There is no spoon’. In Molenwaard geldt straks: ‘There is no City Hall’.

Goed voorbeeld doet goed volgen en misschien kunt u uw eigen toekomst eens voorstellen in termen van: ‘There is no …’ (school, hospital, tax department, insurance, etc.). Bent u met uw medewerkers klaar om unplugged te worden van het vertrouwde gebouw (de Matrix) vol systemen, regels en procedures die houvast geven? Morpheus waarschuwt protagonist Neo al voor deze verandering:

The Matrix is a system, Neo. That system is our enemy. But when you’re inside, you look around, what do you see? Businessmen, teachers, lawyers, carpenters. The very minds of the people we are trying to save. But until we do, these people are still a part of that system and that makes them our enemy. You have to understand, most of these people are not ready to be unplugged. And many of them are so inured, so hopelessly dependent on the system, that they will fight to protect it.

Vanmorgen in een hoofdredactioneel commentaar in Trouw aandacht voor het verschil tussen het Angelsaksisch en het Rijnlands denken. Douwe Egberts wordt als voorbeeld beschreven van ontspoord kapitalisme. Het bedrijf is als een apenrots, met als brutaalste aap: Jan Bennink, bekend van een bonus van 87 miljoen bij een eerder bedrijf. Onder de opperaap stond de tweede aap Michiel Herkemij, die de dagelijkse leiding had en van Bennink 150 apen een niveau lager op de rots de afgrond in moest duwen. Dat deed hij niet snel genoeg en stapte deze week op.

Tijdens de Dag van de Belegger schepte Herkemij nog op over het personeelsbeleid van DE. “Van de top-150 is al eenderde vervangen; uiteindelijk zal zestig procent eruit vliegen.” Applaus voor Herkemij – zulke taal horen beleggers graag.

Zo gaat dat volgens het commentaar in Trouw als er geen afweging wordt gemaakt tussen het bedrijfsbelang, werknemersbelang, aandeelhoudersbelang en het belang van de klant, maar zich nog enkel richt op de koers van het aandeel. 

Maar er is een andere vorm van kapitalisme, even daadkrachtig als het moet, maar wel veel evenwichtiger. Dat is het Rijnlands kapitalisme. Als voorbeeld wordt Daimler in Stuttgart aangehaald. Werknemers blijven vaak lang in dienst en in hun ontwikkeling wordt geïnvesteerd. Deze bedrijven zijn niet op de kwartaalwinst gericht, zoals aandeelhouders graag willen, maar op de toekomst op lange termijn.

‘Welkom terug’, adverteerde Douwe Egberts toen het zich deze zomer afsplitste van het Amerikaanse Sara Lee. Interessant om de ontwikkelingen van dit bedrijf te volgen. Blijft het zich vasthouden aan het Angelsaksisch denken of gaat het zich veel meer ontwikkelen in de richting van het Rijnlands model? 

Ik neem nog een kop koffie wel Fairtrade en zonder suiker.

Nu lean als verbetermethodiek zo langzamerhand ingeburgerd is geraakt in alle bedrijven, van auto-industrie tot ziekenhuis, zouden we de aandacht kunnen verleggen van het primaire proces naar de beleidsprocessen. Waar menig werker heeft lopen stoeien om verspilling in het dagelijks werken tegen te gaan en werkplekken te standaardiseren, is het opmerkelijk dat de manager en zijn werkproces buiten beeld is gebleven. Des te opmerkelijker omdat daar grote winst is te behalen.
Niet alleen gaat het hier om regeringsbeleid: steunen of stoppen van innovaties zoals zonne- energie, het terugdraaien van de vrije tarieven in de tandartszorg, het terugdraaien van de animal cops of het goedkeuren van fusies tussen ziekenhuizen in de zorg door de NMA (er is nog niet één fusie afgekeurd), het brengt heel veel verspilling met zich mee en drukte om niks. En dan hebben we het nog niet over elk nieuw kabinet (om de twee jaar) die weer nieuwe plannen bedenkt waarvan de vraag is of ze het beloofde resultaat opleveren.
Maar ook het beleid binnen bedrijven en instellingen: Het maken van beleidsplannen die in de la verdwijnen, herstructureringen die niet het gewenste resultaat hebben, grootschaligheid die weer moet worden teruggedraaid. Het is treurig gesteld met alle resultaten van managementinspanningen.
Veel managers en dus veel gedoe lijkt de conclusie. En met name als deze managers een taak hebben in het implementeren van beleid in het primair proces en niet zozeer het primair proces en de zorgwerker ondersteunen.
Recent dook de term beleidsvervreemding op. Veel beleid is zo weinig doordacht dat ambtenaren nauwelijks kunnen bedenken hoe ze daar uitvoering aan moeten te geven. Ik zou nog één stap verder willen gaan: het is pure verspilling. Veel beleid heeft in termen van toegevoegde waarde (en dat is vaak waarop processen in het primair proces beoordeeld wordt) geen enkele betekenis. Het is tijd voor een zelfonderzoek onder managers: het is toch vreemd als jezelf buiten schot blijft bij een veranderingsproces

De Rijnlandse zorg (deel 2)

Het verlangen voor elkaar te willen zorgen is ouder dan de mensheid zelf, en dankzij organisaties konden sommige mensen zich zodanig vrijspelen dat zij er 100% van hun tijd aan besteedden. Zo ontstond een beroepsgroep die zich er steeds verder in kon bekwamen. Maar ergens onderweg is de ziekte centraal komen te staan en niet de zieke, het hulpverleningsproces in plaats van menselijk geluk, het gebrek in plaats van de mens.

Gelukkig is in de zorgsector de wal bezig het schip te keren. Er zijn voorbeelden van organisaties die het beduidend anders en beter doen dan de mainstream.

We hebben een mooi voorbeeld ontdekt bij de Hagert (onderdeel van Zorginstelling Dichterbij). Op woonzorgboerderij de Hagert kunnen dementerende ouderen en mensen met een verstandelijke beperking uit de gemeente Wijchen en het Land van Maas en Waal terecht. Vaak zijn dit soort voorbeelden dingen achteraf het genie erin naaien, maar toch.

Er zijn drie leidende vragen geweest bij de inrichting van de woonzorgboerderij:     

• Hoe zouden wij zelf verzorgd willen worden als we niet meer voor onszelf konden zorgen?
• Hoe geven we de zorg weer terug aan de mensen (gebruikers, professional, burger)?
• Kan vervolgens de zorg beter en mogelijk ook goedkoper?

Vragen die gesteld zijn vanuit het perspectief van de bewoner en niet vanuit de organisatie! Bijzonder is in ieder geval dat er naast de 75 medewerkers er meer dan 90 vrijwilligers betrokken zijn bij de boerderij. Buiten komt naar binnen en binnen gaat naar buiten. Dat betekent een andere benadering zorg en van organiseren.

Een belangrijk uitgangspunt in het Rijnlandse is: ga uit van wat er is in het hier & nu en creëer geen reststromen. Een bijna grappige niet alledaagse toepassing op boerderij is dan het gezamenlijk koken van onkruid als groente bij het eten. Het is er, je kunt het wieden en weggooien, maar ook gebruiken als groente. Het leven ligt niet alleen op straat, maar groeit ook om je heen in een weiland.

Een tweede voorbeeld is het uitgaan van de kennis en kunde van de bewoners, ze hebben immers een arbeidsverleden en kennen/kunnen vaak nog meer dan je zou vermoeden. Van de hele dag pamperen worden ze niet gelukkig en het kost veel geld. Voeg dat toe wat ze zelf niet meer kunnen of niet meer weten, maar laat de regie bij henzelf. Dat verhoogt het gevoel van eigen waarde en grijpt daarmee rechtstreeks in, in hun welbevinden en levensgeluk.

Een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk dat hiermee samenhangt: op de boerderij woont iemand die in het verleden een viswinkel had. Die staat het liefst in de keuken als er vis op het menu staat. De man krijgt eindeloos veel complimentjes over de door hem gefileerde vis: levensgeluk, betere kwaliteit en goedkoper werken gaan dan hand in hand. Alle dingen van waarde mogen mee — ook het eigen paard. Er zijn immers genoeg kinderen in de buurt die zich geen paard kunnen veroorloven, maar het prachtig vinden om het dier samen met ‘Opa’ te onderhouden en er vervolgens een rondje op te rijden: eigenlijk een soort wittepaardenplan. Je moet er maar op komen.

Oudere demente mensen worden uit hun context gehaald en dat maakt ze niet gelukkig, maar mogelijk kun je er ook even over nadenken hoe je dat sociale netwerk mee kunt nemen. Op visite komen bij ouderen is voor velen saai, maar als de oudere nog thuis had gewoond, had de visite ook even meegeholpen met van alles en nog wat. De ervaring leert dat als de familie gewoon meedoet met het sociale leven op de woonboerderij en dus ook even meehelpt, men de bezoekjes minder saai vindt en bovendien langer blijft. De tijd schiet voorbij.

Het gaat niet meer om de organisatie, maar om het organiseren en iedere dag ontwikkelt zich weer een nieuw perspectief voor de bewoners, de verzorgers, de vrijwilligers en de familie.

Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Laat ik voorop stellen dat innoveren, technisch of sociaal, bovenal een economisch doel dient. Omzet en marge, daar draait het om bij u als ondernemer. Ongeacht welk label we aan innovatie hangen, de basis blijft kennis. Met als doelstelling nieuwe kennis te vermarkten, immers kennis is kassa.

Laten we bij het begin beginnen. Kennis ontstaat in de hoofden van de mens. Nu is het zaak om de kennis uit het hoofd van het individu te krijgen, zodat kennis gedeeld kan worden. Zodra meerdere individuen kennis met elkaar delen, ontstaat er een vorm van kennisvermenigvuldiging. Wij weten meer dan ik! Hierdoor ontstaat nieuwe kennis, die weer kan leiden tot innovaties.

Innovatie start dus bij de mens en dit is nu exact het punt waar de schoen wringt. Hoe motiveer je iemand om zijn kennis met jou te delen? Want kennis is macht. Het individu is alleen bereid kennis te delen als hier een voordeel voor hem aan vastzit. Er dient dus sprake te zijn van een win-win situatie, een gedeelde ambitie voor de medewerker en de organisatie. Dit komt het meeste voor in organisaties met een familiecultuur. Waar zogezegd een ambitie wordt nagestreefd die door iedereen wordt gedeeld en gedragen.

Dit, beste lezer, is sociale innovatie, niets meer en niets minder! Bottom line komt het hierop neer, geachte ondernemer, dat u een verbinding maakt met uw medewerkers en uw ambities. Een verbinding op basis van wederzijds vertrouwen, verantwoordelijkheid en vakmanschap. Met andere woorden: gooi de ideeënbus eruit en ga de dialoog aan met uw organisatie!

Wilt u weten hoe u het innoverend vermogen van uw organisatie kunt mobiliseren? Ga dan het gesprek aan met Arc Mens&Organisatie.

De Rijnlandse zorg (deel 1)

Het verlangen voor elkaar te willen zorgen, is ouder dan de mensheid zelf. Maar het zijn organisaties geweest die erin geslaagd zijn mensen zodanig vrij te spelen dat zij zich er 100% op konden toeleggen en een beroepsgroep te vormen die zich er steeds verder in kon bekwamen. Ergens onderweg moet het zijn misgegaan. Ergens is de ziekte centraal komen te staan en niet de zieke, het hulpverleningsproces in plaats van menselijk geluk, het gebrek in plaats van de mens. Alles, ook al weer, met de beste bedoelingen.

In de zorgsector is de wal bezig het schip te keren. In de thuiszorg bijvoorbeeld begon dat met de oprichting van Buurtzorg Nederland in 2006 door Jos de Blok. Je vindt er geen enkele manager. Het gehele organiseerproces vindt plaats in zelfsturende teams, die hooguit ondersteund worden als ze er zelf om vragen. Slechts een paar dingen zijn centraal geregeld, zoals de salarisadministratie en de huisstijl. Een uitgebreid kennisweb maakt het mogelijk op alle vragen die in de teams opdoemen antwoord te krijgen. De andere thuiszorgorganisaties, die aanvankelijk de stormachtige groei van Buurtzorg met de nodige scepsis bezagen, volgen inmiddels met wisselend succes. Geen wonder, want zowel de cliënt- als de medewerkerstevredenheid gaan met sprongen omhoog, terwijl de kosten dalen (zie Rijnlandse thuiszorg).

Maar er zijn gelukkig meer voorbeelden van organisaties die het beduidend anders en beter doen dan mainstream (gangbaar). Bekende voorbeelden zijn Humanitas in Rotterdam (ouderenzorg) waar Hans Becker de ‘ja-cultuur’ invoerde en de JP van den Bent stichting (geestelijke gezondheidszorg) waar Ruud van Klarenbeek bekend is om zijn eigen opvattingen. Bij TriviumMeulenbeltZorg (kortweg TMZ), specialist op het gebied van ouderenzorg in de Achterhoek is men zelfs het idee voorbij van ‘de cliënt centraal’. Op de een of andere manier benadrukt die zegswijze de scheidslijn tussen de cliënt en de organisatie. Na ampele discussie houdt men het nu op ‘de mens centraal’, aldus Peter Kroeze. Bedoeld wordt dat in een gemeenschap er allerlei zelforganisatie plaatsvindt, waar v/h de cliënt gewoon deel van uitmaakte. Als professional voeg je daar iets aan toe vanuit de eigen expertise, zaken bijvoorbeeld die gekwalificeerd handelen vereisen.

Het is onmogelijk uitputtend in te gaan over Rijnlandse voorbeelden in de zorg. Honderden zorgorganisaties zijn anno 2012 bezig hun manier van organiseren te herzien, daartoe mede gestimuleerd door het ministerie van VWS. In een recente nota stelt de staatssecretaris medewerkers die cliënten rechtmatige zorg verlenen terwijl hun bestuur hen dat om wat voor reden dan ook belet, op voorhand in het gelijk.

Essentieel in deze ontwikkeling is de erkenning dat de relatie tussen de cliënt – of liever nog: de gemeenschap (community) – en de professional centraal staat. Daar begint het organiseerproces, want alleen de professional is in staat adequaat in te spelen op de steeds wisselende omstandigheden en behoeften. Alleen de all-round vakman (m/v) is in staat het organiseerproces op gang te brengen dat nodig is om te doen wat gedaan moet worden. Bovendien speelt er nog iets anders. Vanuit het perspectief van de cliënt is de organisatie een geheel ander fenomeen dan vanuit het perspectief van de bestuurder. In de ogen van de cliënt is iedereen die hem of haar helpt ‘de organisatie’, dus ook familieleden, vrienden, vrijwilligers, et cetera. De professionele organisatie voegt daar alleen iets aan toe.

Zonder overdrijving kun je stellen dat hier sprake is van een omslag in het denken over organiseren, een paradigma-shift waarbij co-creatie centraal komt te staan. Deze omslag komt in een stroomversnelling als de zorgprofessional ook nog eens de mogelijkheden van de nieuwe ICT-technologie gaat omarmen (web 2.0). Zover lijkt het echter nog niet te zijn.

Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Wat kunnen we leren van Boer Aad

Boer Aad verdient een supportteam! Een groep van welwillende managers die hem op weg willen helpen. Want, beste manager, zeg nou zelf; alles wat je geleerd hebt tijdens het Leiderschapstraject kun je  prima gebruiken bij Boer Aad.

Welbeschouwd is Boer Aad de ideale medewerker.hij werk hard, is gedisciplineerd, heeft vakkennis en een ware liefde voor zijn product; distels. Die netelige liefde is hem waarschijnlijk met de paplepel ingegoten als een heus ambacht van vader op zoon. Dus over Aad als professional, als vakman niets dan lof!

Menig docent “authentiek leiderschap” kan Boer Aad wel kussen, hij heeft geen lessen authenticiteit meer nodig. Hij is zichzelf. Hij weet niet eens dat er mogelijkheden en situaties zijn die van andere mensen schijnen te vragen zo nu en dan een rol te spelen.

Begrijp me goed ik; in tegenstelling tot Jeannet en Linda fladderen er bij mij geen vlinders in mijn buik als ik Boer Aad  zie,  maar het doet me wel denken aan management les 1;  onderzoeken waar het niet gewenste gedrag vandaan komt.

En dan realiseer ik me dat de knullige lompheid die hij bij de dames laat zien onkunde is. Pure Onkunde. Geen Onwil. Iedereen met een beetje boerenverstand weet dat onwil vraagt om motiveren, inspireren, laten zien wat ander gedrag op kan leveren, uitleggen

We kunnen eindeloos filosoferen over waar deze onkunde vandaan komt; kille moederrelatie, geen borstvoeding gekregen, nooit geknuffeld door zijn vader

De hedendaagse liefde 2.0 die ontstaat pas nadat man en vrouw van elkaar geleerd hebben. Elkaars eigenschappen wat hebben uitgewisseld. Dat gebrek aan uitwisseling van masculiene en feminiene eigenschappen zien we helaas niet alleen iedere zondagavond bij #BZV maar in menig organisatie. En daar kunnen managers nog veel van leren!

Op 26 oktober 2012 mocht ik aanwezig zijn op een sessie in  het Castellum in Alphen, georganiseerd door DeLimes. Het onderwerp was de boekpresentatie van ‘Het Rijnlands praktijkboekje”. Nu ben ik begin oktober al op de lancering van dat boekje geweest, toen georganiseerd door Managementboek , dus ik was benieuwd wat deze sessie nog van toegevoegde waarde zou kunnen hebben.

DeLimes, bij monde van Jaap Peters, één van de auteurs van het Rijnlands praktijkboekje, gaf na zijn inleiding aan dat hij het opmerkelijk vond dat hij, vlak voordat het Rijnlands praktijkboekje officieel gelanceerd zou worden, tot de ontdekking kwam dat het boekje al verfilmd was. Bij wijze van spreken. Hij doelde daarbij op de documentaire ‘Alles van Waarde’, gemaakt door Frans Bromet in 2011. Deze documentaire is vertoond op het Nederlands Film Festival 2012, maar wordt daar nu niet meer vertoond. Ook is ‘Alles van Waarde’ éénmaal uitgezonden op de televisie, op een tijdstip dat er vrijwel niemand meer kijkt (ergens in de nachtelijke uren).
Hierbij de verkorte versie zoals deze door de KRO is uitgezonden:

Bekijk de video in andere formaten.

Opmerkelijk. ‘Alles van Waarde’ is een documentaire die mensen in ieder geval tot nadenken aanzet. Nadenken over de onzin van ‘managen’, over hoe weinig waarde ‘managen’ toevoegt, en dat managers toch vaak gezien worden als de ‘grote graaiers’. Als tegenhanger gebruikt Bromet zijn dochter Laura die wat meer gewend is aan de huidige samenleving dan haar vader en daarom minder vaak verbaasd is. Het is een documentaire die ik aanraad om te gaan bekijken als deze nog een keer uitgezonden wordt. Dat zal niet op de televisie zijn denk ik, want Frans Bromet laat zich nogal laatdunkend uit over de ‘net-manager’, de onzichtbare (bestaat hij eigenlijk wel? Is het wel een mens?) baas van de publieke omroep die bepaalt dat programma’s die op goed bekeken tijdstippen uitgezonden worden, tenminste 400.000 kijkers moeten trekken omdat anders de reclame inkomsten achterblijven. Zo’n typische manager dus die alleen gaat om kwantiteit en kwaliteit volledig aan zich voorbij laat gaan. Dezelfde netmanager overigens die ook het idee had om VPRO Tegenlicht naar de nachtelijke uren te verplaatsten omdat daar maar 300.000 mensen naar kijken. Het idee alleen al! Wees blij dat er nog 300.000 weldenkende mensen in Nederland zijn.

Maar goed. Frans vertoonde inspirerende fragmenten van zijn documentaire en na ieder fragment was er ruimte voor discussie. En dat was het leuke aan deze bijeenkomst. Er waren denk ik zo’n 150 gasten en het leverde pittige en zinvolle discussies op.

De grote vraag die daarbij naar voren kwam is: waarom gedragen managers zich zoals ze zich gedragen? Daarmee wordt bedoeld dat de mensen die te lijden hebben onder de managers cultuur (met een paar prachtige voorbeelden in de documentaire) zich slachtoffer voelen en de managers cultuur als een ‘systeem’ beschouwen waartegen verzet zinloos is. Maar het blijkt dat dit ook geldt voor de managers zelf. Ook zij hebben managers boven zich die in de lijn naar boven een systeem vormen waartegen verzet zinloos is. En dit gaat zo door, tot in de allerhoogste regionen, tot de ministers in het kabinet aan toe. En dus gedragen managers zich alsof zij ook alleen maar slachtoffer zijn van het grotere systeem. En drukken zij maatregelen door die ze van bovenaf opgelegd krijgen. Verzet daartegen zou immers leiden tot ontheffing uit de functie, en in de huidige economische situatie wil niemand zijn baan verliezen.

Blijkbaar zijn wij dermate gehersenspoeld dat wij de managers cultuur als een weliswaar onwenselijk, maar tegelijkertijd onverzettelijk systeem beschouwen. Wij leggen ons erbij neer, proberen het af en toe een beetje te frustreren (‘delle’ principe van Weggeman) maar ons verzet is zeer beperkt omdat we uiteindelijk afhankelijk zijn van datzelfde systeem (er moet toch een boterham verdiend worden).

En jongere mensen (onder andere Laura, de dochter van Frans en gemeenteraadslid voor Groen Links) die onbekend zijn met de situatie zoals die vóór de managers cultuur was, hebben er minder moeite mee. Dat impliceert dat veranderen van deze cultuur best lastig is.

Kijk eens om je heen. Hoeveel mensen zetten zich daadwerkelijk in om deze management cultuur te veranderen? DeLimes doet het, de 150 aanwezigen doen het, de mensen die op de boekpresentatie van Managementboek aanwezig waren zullen er wel mee bezig zijn, ik kom op andere sessies waar mensen zijn die zich er mee bezig houden, maar al met al: deze groep is lijkt me niet veel groter dan zo’n 4- tot 5.000 personen. Op een werkende bevolking van 6 miljoen is dat erg weinig. Te weinig om ook daadwerkelijk een verandering tot stand te brengen.

Er is meer voor nodig om echte verandering te bewerkstelligen. Het gedachtengoed dat het anders moet en kan moet veel meer verspreid worden. En ook moeten deze gedachten onderwezen worden op de HBO’s en universiteiten zodat de toekomstige generatie alvast hierover kan gaan nadenken.

Twee dagen ervoor was ik op de ‘Dag van de Coöperatie’, met 403 deelnemers druk bezocht. Allemaal mensen die ook denken dat het anders moet. En hoewel dit vrijwel uitsluitend over Ondernemers Coöperaties ging, zoals bijvoorbeeld de Rabobank wat naar mijn mening niet het soort coöperatie is wat ik voor mij zie als echte coöperatie, het geeft opnieuw aan dat er wel belangstelling is voor verandering, maar nog steeds bij een beperkte groep.

De vraag blijft hoe je het systeem van ‘angst’ voor verzet tegen datzelfde systeem kunt veranderen. Nu is het voornamelijk dat helemaal onderaan in het systeem verzet begint te komen, maar pas als alle lagen binnen het systeem de zinloosheid ervan inzien kan over echte verandering nagedacht worden. Maar dat zal niet gebeuren. Je vraagt aan een kalkoen niet hoe hij met kerst bereid wilt worden. Het is een patstelling. Veranderen moet van de allerhoogste laag opgelegd worden wil het succesvol zijn. En niet veranderen van binnenuit (de kalkoen) maar door mensen van buiten die er verstand van hebben en de organisatie als geheel kunnen doorlichten.

Uiteraard werd de bijeenkomst afgesloten door The Missing Sticks. Prachtig!