www.stokkink.nl<\/a> banknr . 54.16.56.678<\/p>\nBTW nr: NL8096639506B01 KvK Eindhoven 17260955<\/p>\n
Dorpstraat 67<\/p>\n
5504 HB Veldhoven<\/p>\n
Tel: +31 (0)40 4100310<\/p>\n
\n
\n
\n
Hoe maken we de cultuuromslag naar het Rijnlands model?<\/b><\/p>\n
\n
Met grote belangstelling volgen we bij Stokkink alle pleidooien en dialogen over het Rijnlands Model.<\/p>\n
Dit model wordt als volgende stap gezien in de evolutie van organisatie en maatschappij, die op<\/p>\n
dit moment nog steeds dominant ingericht zijn volgens de principes van de maakbare<\/p>\n
wereld van het Angelsaksisch Model. Verstikt door control-principes, parameters en de<\/p>\n
daaruit volgende bureaucratie. De ene na de andere politicus spreekt zich lovend uit over het<\/p>\n
Rijnlands Model; Prof.dr.Ir. Matthieu Weggeman (TU Eindhoven) houdt door het hele land<\/p>\n
cabareteske en confronterende lezingen over het onderwerp en er zijn legio websites te<\/p>\n
vinden waarop het model wordt toegelicht, toegejuicht en onderbouwd met pakkende<\/p>\n
voorbeelden van hoe het anders zou kunnen.<\/p>\n
\n
Maar is het Rijnlands Model een maakbaar alternatief?<\/b><\/p>\n
Door onze ervaring met cultuurveranderingen in organisaties versterkt zich keer op keer<\/p>\n
onze visie dat organisatiecultuur en organisatieinrichting alles te maken heeft met<\/p>\n
kernwaarden die niet als mooie schilderijtjes in de directiekamer hangen, maar die werkelijk<\/p>\n
tot leven zijn gewekt. In de eerste plaats in de mensen die de organisatie vormen, die de<\/p>\n
levende dragers zijn van de cultuur die wordt nagestreefd. Een \u2018blauwdruk op z\u2019n Rijnlands\u2019<\/p>\n
is niet voldoende, als het kunstje van de maakbare wereld de wijze van implementatie is. Het<\/p>\n
Rijnlands model in de cultuur en de organisatiestructuur tot leven wekken is een kunst apart.<\/p>\n
\n
Het vraagt om een paradigma<\/b><\/p>\n
Het vraagt om een paradigma in het bewustzijn van bestuurders en medewerkers in<\/p>\n
organisaties die jaren achtereen besmet zijn door het principe waarin de baas-knecht<\/p>\n
verhoudingen, zijn verzakelijkt volgens het Angelsaksisch Model. Dat is afkicken geblazen!<\/p>\n
Je zult In de spiegel moeten kijken naar je eigen organisatiegedrag, je communicatie en non-<\/p>\n
communicatie en de manier waarop je samenwerkt. De realisatie zal pijnlijk zijn dat je jouw<\/p>\n
ziel al bijna helemaal verkocht had voor je salaris en daartoe kennelijk ook bereid was(!), je<\/p>\n
zult je bewust moeten worden van de brilmonturen die je in de loop der tijd hebt opgezet<\/p>\n
met beelden over je collega\u2019s, je baas, je organisatie en je klanten en die willen doorbreken<\/p>\n
door \u2018nieuw\u2019 te kijken en anders te verbinden. Het vraagt dus nogal wat om dat Rijnlands<\/p>\n
ideaal vanuit de bestaande situaties te transformeren naar een nieuwe manier van<\/p>\n
ondernemen die we zo graag duurzaam willen noemen. Het ideaal holt ons vooruit, en we<\/p>\n
zijn zo gewend om te denken dat iets er al is, als we onze mond er vol van hebben. De<\/p>\n
economische crisis heeft het falen en de beperking van het Angelsaksisch Model pijnlijk<\/p>\n
bloot gelegd.<\/p>\n
\n
We zien banken worstelen met het verlies van het vertrouwen van de klanten, de<\/p>\n
maatschappelijke argwaan tegen verrijking, en het ontbreken van integriteit en wanhopig<\/p>\n
proberen het anders te doen om dit vertrouwen maar terug te winnen. Wat wordt daarbij<\/p>\n
gezocht? Het Rijnlands Model? Welnee, een andere inrichting van de control-systematiek<\/p>\n
waarin andere normen worden gehanteerd bij het afwegen van risico\u2019s. Met daarbij mooie<\/p>\n
praatjes over betrouwbaarheid in een poging het gehavende image op te vijzelen. Maar<\/p>\n
veranderen? Regelgeving wordt zowel nationaal als internationaal ingezet om de financi\u00eble<\/p>\n
markten in het gareel te houden. Oude wijn in nieuwe zakken. Geen verandering, omdat de<\/p>\n
centrale waarde niet verandert: het maken van winst staat nog steeds met stip op 1. De<\/p>\n
consequenties van duurzaam ondernemen, van het Rijnlands model, worden niet onder ogen<\/p>\n
gezien. De trein dendert verder over hetzelfde spoor in dezelfde richting na een uiterst<\/p>\n
vervelende hobbel.<\/p>\n
\n
Het nieuwe leiderschap<\/b><\/p>\n
De oplossing voor het transformeren naar een andere manier van ondernemen wordt<\/p>\n
kennelijk gezien in het zoeken naar een nieuwe invulling van leiderschap. Het gaat erover in<\/p>\n
de organisatiekunde, de begeleidingskunde en de veranderkunde. Het thema Nieuw<\/p>\n
Leiderschap doet het goed op symposia, congressen, in masterclasses, is zelfs een<\/p>\n
voorname Nijenrode leergang. Het klinkt in eerste instantie alsof er weer wat nieuws uit<\/p>\n
Amerika is komen overwaaien, als alternatief voor het besmette beeld dat we van leiderschap<\/p>\n
hebben dat \u2018management\u2019 heet (een woord dat overigens steeds vaker hoongelach oogst).<\/p>\n
Dat het dus tijd was voor een update van het leiderschap dat we tot nu toe kennen, is wel<\/p>\n
duidelijk. Maar misschien is er echt wat aan de hand; verrijst er op dit moment een nieuw<\/p>\n
leiderschap dat ontstijgt aan de aloude machtswetten en het instinct van de Apenrots, die we<\/p>\n
nog in zoveel organisaties om ons heen herkennen\u2026 met een voorzitter van een Raad van<\/p>\n
Bestuur of CEO aan de top die vooral leidt door te imponeren. Vormt Nieuw Leiderschap<\/p>\n
werkelijk de sleutel tot duurzaam ondernemen of het Rijnlands model?<\/p>\n
\n
Tjakka Leiderschap en Rustpunt Leiderschap<\/b><\/p>\n
Misschien toont het zoeken naar ander leiderschap tegelijkertijd ook het verlangen op<\/p>\n
andere manieren te mogen functioneren in organisaties zoals het Rijnlands Model voorstaat.<\/p>\n
Bij een lezing over ‘Nieuw Leiderschap’ aan de Transfergroep te Rotterdam sprak Matthieu<\/p>\n
Weggeman over een onderzoek onder een groot aantal bedrijven waarin vragen waren<\/p>\n
gesteld over leiderschap. De uitkomst daarvan was dat het leiderschap dat gezocht wordt<\/p>\n
‘een laag Tjakka-gehalte’ heeft, maar vooral ‘een Rustpunt in de organisatie’ is. Opmerkelijk!<\/p>\n
Het Tjakka-gehalte versus het Rustpunt lijkt een soort typering van onverenigbare<\/p>\n
tegenstellingen.<\/p>\n
\n
Tjakka-leiderschap staat hierbij waarschijnlijk symbool voor de wijze van sturen in het<\/p>\n
Angelsaksisch Model dat zich vanuit de opvatting van \u2018een maakbare wereld\u2019 volledig richt<\/p>\n
op de marktwerking en winstbejag. Waarbij termen als \u2018groter\u2019, \u2018meer\u2019 en \u2018sneller\u2019 klinken.<\/p>\n
De Tjakka-leider zweept op, vertegenwoordigt de norm, stuurt vanuit rationaliteit op de<\/p>\n
organisatie logica. Zoveel mogelijk winst maken en groei zijn de centrale waarden.<\/p>\n
\n
Het verlangen naar een leider als Rustpunt zou dan het symbool kunnen zijn van wat ook het<\/p>\n
leiderschap binnen het Rijnlands model voorstaat; waarin vertrouwen in kennis en kunde van<\/p>\n
medewerkers en zelforganisatie centraal staat, waarbij de leider niet uitsluitend gericht is op<\/p>\n
het opzwepen van de opgelegde winstmarges, maar waarin de organisatiedoelen ook echt<\/p>\n
maatschappelijke betekenis hebben (duurzaam, milieubewust, etc.) en waar nog steeds<\/p>\n
gezonde bedrijfsresultaten nagestreefd worden. Waarin met verwondering de zich<\/p>\n
ontvouwende realiteit tegemoet wordt getreden. Duurzaam ondernemen en zingeving voor<\/p>\n
medewerkers en maatschappij zijn de centrale waarden.<\/p>\n
Laten we deze twee typeringen van leiderschap nog eens wat meer verbinden met het<\/p>\n
Angelsaksich Model en het Rijnlands model.<\/p>\n
\n
Tjakka-leiderschap in het Angelsaksisch Model<\/b><\/p>\n
De Tjakka leider is een onvermijdelijk gevolg van wat het Angelsaksich model vraagt. Alles<\/span><\/p>\ndraait tenslotte om winst, de marktwerking en groei. Organisaties zijn voor dat doel puur<\/p>\n
vanuit rationaliteit opgebouwd tot winstmaakmachine; of het nou een profit of een non-<\/p>\n
profit organisatie is. De marktwerking is overal ingezet. Ze staan daarom allemaal ook bol<\/p>\n
van bureaucratische control mechanismes. Die borgen niet alleen de waarde \u2018meten is weten\u2019<\/p>\n
in allerlei systemen maar tonen tegelijkertijd ook het fundamentele wantrouwen in<\/p>\n
medewerkers. Zij worden via alle mogelijke vormen van toeziende controle in alles gecheckt<\/p>\n
in hun werk. Een soort permanente prikklok. \u2018Toon maar aan wat je aan het doen bent\u2019 is het<\/p>\n
motto. Alle handelingen, alles wat je doet dient afgevinkt en geaccordeerd te worden.<\/p>\n
Medewerkers zijn gereduceerd tot dingen, tot instrumenten en radertjes in de<\/p>\n
winstmaakmachine. Leiderschap toont zich vooral in \u2018management\u2019 van targets en<\/p>\n
parameters. Misschien moeten we de naam managers in het Nederlands voortaan met een \u2018e\u2019<\/p>\n
schrijven, men<\/span>agers<\/span> die mennen<\/span>. Ze hebben maar \u00e9\u00e9n doel voor ogen hebben: het behalen<\/p>\nvan de afgesproken productietargets en doelen. De ontwikkeling van medewerkers, het hele<\/p>\n
HR denken (de strategische toepassing van menswetenschappen) dient datzelfde doel. De<\/p>\n
kern van het Angelsaksich model: de technologiesering van ondernemerschap en de reductie<\/p>\n
van mens met kennis en kunde tot een uitvoerend volgzame functionaris.<\/p>\n
\n
Dit type organisatie toont een gretig ego, in de honger naar meer, groter en sneller.<\/p>\n
Prof. Harry Kunneman (Universiteit voor Humanistiek) noemde dit maatschappelijk<\/p>\n
fenomeen: het Dikke Ik. Het dikke-ik staat voor onmatigheid, voor de onverzadigbare zucht<\/p>\n
naar meer, beter en duurder, voor lomp gedrag en voor een dikke huid. Daardoor lijdt de<\/p>\n
mennende lijder vooral aan zichzelf, doordat hij besluit een deel van de werkelijkheid niet<\/p>\n
\n
meer te zien: de systeemwereld is dominant over de leefwereld. En dan hoef je geen echt<\/p>\n
contact meer te maken met de mensen aan wie je leiding geeft. Alles wordt functioneel.<\/p>\n
Inspiratie verstikt, stemmen verstommen. Medewerkers raken opgesloten in de organisatie<\/p>\n
en in zichzelf en worden, zoals Prof.dr.ir. Mathieu Weggeman (TU Eindhoven) het zo mooi<\/p>\n
zegt, van tegenhangers vanzelf meehangers. Het \u2018schuren\u2019 door medewerkers te inspireren<\/p>\n
of aan de kaak te stellen wordt ingewisseld voor aanpassing, berusting en onverschilligheid.<\/p>\n
En deze cultuur wordt vanzelf overgebracht op nieuwe medewerkers. Want zo zijn onze<\/p>\n
manieren.<\/p>\n
\n
Het Rustpunt Leiderschap en het Rijnlands model<\/b><\/p>\n
\n
De Rustpunt leider toont en heeft echt vertrouwen in de kennis en kunde van zijn<\/p>\n
medewerkers, die hij als kenniswerkers ziet. Inhoud staat boven management, terwijl we nog<\/p>\n
steeds voor de winst en een gezonde bedrijfsvoering gaan. De kennisdragers krijgen<\/p>\n
vertrouwen want zij weten tenslotte waar ze het over hebben en wat ze willen maken vanuit<\/p>\n
de concrete marktvraag die er ligt. Hij gaat uit van professionals die je iets kunt<\/p>\n
toevertrouwen om hun deskundigheid op hun eigen niveau; die vanuit ruimte en<\/p>\n
betrokkenheid soms met briljante inspiraties komen, over zowel kleine als grote dingen. Hij<\/p>\n
weet, om met Mathieu Heggeman te spreken, dat als je iemand duwt in de richting die hij\/zij<\/p>\n
zelf al gaat, iemand niet sneller zal gaan lopen maar juist de pas zal inhouden. Hij geeft<\/p>\n
daarom ruimte aan zelforganisatie van afdelingen of projecten en is tegelijkertijd goed op de<\/p>\n
hoogte van wat er inhoudelijk speelt en beweegt. Niet omdat hij het vak helemaal van<\/p>\n
binnenuit kent, maar vooral omdat hij zijn medewerkers van binnenuit kent en via hen hun<\/p>\n
kenniswereld ontmoet. Omdat hij belangstelling heeft voor wat er onder zijn mensen leeft en<\/p>\n
beweegt. Een organisatie waar niet alleen gewerkt wordt met hoofd en\/of handen, maar met<\/p>\n
hoofd, hart en handen. Hier staat het Rijnlands model voor; kennis en kunde staan voorop<\/p>\n
bij het ontwikkelen van een gezonde organisatie, met betekenis en zingeving voor<\/p>\n
medewerkers en maatschappij. Zelforganisatie, zelfsturing en zelflerend vermogen tonen<\/p>\n
zich in het ondernemerschap van medewerkers. De organisatiewaarden deels overeenkomen<\/p>\n
met de persoonlijke waarden van de medewerkers. En het geheim van het Rustpunt zijn? Is<\/p>\n
het een leider die alles weg gedelegeerd heeft? Misschien wel! De nadruk wordt niet gelegd<\/p>\n
op de allesoverheersende control mechanismen, maar op vakdeskundig toezicht, evenals op<\/p>\n
\n
zingeving en de gerichtheid op de maatschappelijke betekenis. Zingeving ontstaat niet door<\/p>\n
gerichtheid op de winstmarge alleen; dat wat het bedrijf doet, beantwoordt een vraag uit de<\/p>\n
samenleving \u2013 dat daagt uit, dat geeft zin. De Rustpunt leider is authentiek, weet hoe het<\/p>\n
\u2018zijn\u2019 van betekenis is voor het \u2018doen\u2019. Reflecteert, maakt bespreekbaar, genereert betekenis<\/p>\n
zoals alle medewerkers dat ook doen; is naast inhoudelijk en bedrijfsmatig gericht (in die<\/p>\n
volgorde) ook mensgericht. Menselijk kapitaal is geen loze kreet, maar een ervaren<\/p>\n
werkelijkheid.<\/p>\n
\n
De laatste benen en het herstel van waardigheid<\/b><\/p>\n
Het Angelsaksisch Model loopt op haar laatste benen. De financi\u00eble crisis heeft dat op<\/p>\n
pijnlijke wijze blootgelegd. Winst om de winst, waarbij menselijke waarden als vertrouwen en<\/p>\n
integriteit soms uit het oog verloren zijn, doet de markt haar waardigheid en<\/p>\n
betrouwbaarheid verliezen. Maar anders willen, is niet meteen anders kunnen. Die worsteling<\/p>\n
zien we om ons heen, lezen we in de media, waarin bijvoorbeeld de financi\u00eble markt<\/p>\n
publiekelijk naar harde normen en regelgeving neigt te grijpen om voor het oog van de<\/p>\n
buitenwereld zogenaamd duurzaam te kunnen ondernemen. Maar het Angelsaksisch model<\/p>\n
zit IN de mens; en daar hebben we wat anders aan te raken. Vertrouwen genereren met<\/p>\n
behulp van control systemen, regelgeving en bureaucratie draagt niet bij aan zelfvertrouwen.<\/p>\n
Dat is zichtbaar bij de cultuur van de Nederlandsche Bank bij het verstrekken van een<\/p>\n
bankvergunning aan de DSB. Het ontbrak binnen de Nederlandsche Bank aan assertiviteit<\/p>\n
wordt nu gezegd. De klem? De juridische en wettelijke kaders zijn bepalend voor wat we<\/p>\n
denken dat we kunnen doen. Het gevoelde geweten dat zegt \u2018hier klopt iets niet, hier moet<\/p>\n
wat mee\u2019 sterft een stille dood in de systeemwereld, waardoor ook de schaamte voor het<\/p>\n
eigen nalaten van handelen zich niet meer laat zien. Hier toont het zich in naakte waarheid!<\/p>\n
Het is het Angelsaksisch model dat de kern vormt van de economische crisis, waarbij door<\/p>\n
de dominantie van de rationaliteit en het overheersen van control op uitsluitend rationele<\/p>\n
waarden en parameters tevens het gevoel van schaamte is verdwenen over de wijze waarop<\/p>\n
we met elkaar omgaan. Door de systeemtaal ontkennen we onszelf en elkaar stelselmatig,<\/p>\n
waarbij het los raken van onze innerlijk waarden toont hoe schaamteloos we kunnen<\/p>\n
handelen.<\/p>\n
\n
Als we beginnen samen te werken vanuit echte waarden leidt dat tot het herstel van<\/p>\n
waardigheid. Het Rijnlands model gaat over die waardigheid. Waardigheid die we vandaag de<\/p>\n
dag in het sociale gedrag in de samenleving zijn kwijtgeraakt. Het \u2018Dikke Ik\u2019 (Harry<\/p>\n
Kunneman) zit in de haarvaten van de samenleving (ieder voor zich) en de enige manier om<\/p>\n
dat te doorbreken en te transformeren is door mensen te verbinden in vertrouwen; door<\/p>\n
authenticiteit te stimuleren.<\/p>\n
\n
Onze handreiking bij het worden van een prachtig voorbeeld<\/b><\/p>\n
Stokkink biedt een aantal mogelijkheden om het Rijnlands model in uw organisatie van<\/p>\n
binnenuit tot leven te wekken tot een prachtig voorbeeld van hoe het anders kan. Onze<\/p>\n
kracht zit er in om dat vuurtje aan te wakkeren door medewerkers bij hun eigen bron te<\/p>\n
brengen: zowel in \u2018zijn\u2019, \u2018kennen\u2019 en \u2018kunnen\u2019. Dat doen we door middel van<\/p>\n
cultuurontwikkeling in combinatie met wat wij Inspirerend Leiderschap noemen.<\/p>\n
Cultuurontwikkeling is ook een proces dat van binnenuit plaatsvindt, waarbij de levende<\/p>\n
verhalen uit de dagelijkse praktijk het vertrekpunt vormen om thema\u2019s boven tafel te krijgen<\/p>\n
die via de functionele taal nooit op de agenda komen. Het transformeren van dergelijke<\/p>\n
fenomenen brengt niet alleen beweging in de organisatie vanuit echte betrokkenheid van<\/p>\n
medewerkers, maar opent ook de communicatie over de echte dingen. Het achterste van de<\/p>\n
tong blijkt verbonden met de innerlijke waarden van personen, daar waar de zin en de passie<\/p>\n
zitten om iets tot stand te brengen. Daarbij verandert het samen werken naar echt<\/p>\n
samenwerken. Op deze manier dragen we bij aan een ondernemerschap vanuit<\/p>\n
eigenaarschap-met-zin, niet alleen voor de medewerker zelf, maar in wisselwerking met de<\/p>\n
organisatie. Vervolgens gaan we aan de slag met Inspirerend Leiderschap; waarbij<\/p>\n
medewerkers aan wie leiding gegeven wordt ge\u00efnspireerd worden zichzelf te inspireren.<\/p>\n
Door de authenticiteit van medewerkers aan te moedigen. Subject-subject noemen we dat;<\/p>\n
waarbij waarheden naast elkaar mogen worden gelegd om het beste uit de mens en de<\/p>\n
organisatie te halen en zo dienstbaar te zijn aan het maatschappelijke doel.<\/p>\n
\n
\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u25cf Uw Toekomst en Ontwikkeling \u25cf Onze Passie E: stokkink@stokkink.nl ABN – AMRO Valkenswaard I: www.stokkink.nl banknr . 54.16.56.678 BTW nr: NL8096639506B01 KvK Eindhoven 17260955 Dorpstraat 67 5504 HB Veldhoven Tel: +31 (0)40 4100310 Hoe maken we de cultuuromslag naar het Rijnlands model? Met grote belangstelling volgen we bij Stokkink alle pleidooien en dialogen over het Rijnlands Model. Dit model … <\/p>\n
Read More<\/a><\/div>\n","protected":false},"author":22,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":false,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[1,18],"tags":[],"class_list":["post-48","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-geen-categorie","category-uncategorized","no-post-thumbnail"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p8BEQS-M","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/48","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/users\/22"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=48"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/48\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=48"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=48"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/organiseren20.nl\/rijnlandboekje\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=48"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}